ГИД ДЛЯ НАЧИНАЮЩЕГО PROJECT МЕНЕДЖЕРА

Почему проджект-менеджер и тимлид всё время ругаются

Время на прочтение

Привет! Я Саша Ворожищев, руководитель направления Flutter/iOS в AGIMA. Сейчас у нас в компании мир и покой, но мы еще помним времена, когда проджекты и тимлиды постоянно ссорились. Ссорились, само собой, из-за работы: каждый хотел доминировать на проекте и по-своему понимал задачи. Иногда к решению конфликтов подключались буквально все — вплоть до топ-руководителей. В итоге мы придумали, как не допускать таких стычек. И я расскажу об этом подробно.

Кто эти люди и что им делить

Вы точно знаете, чем занимаются проджект и тимлид, но давайте синхронизируемся. Это важно, потому что в разных компаниях эти роли понимают по-разному. Вот как их видим мы.

Проджект-менеджер (Project Manager). Отвечает за планирование и организацию процесса. Его цель — реализовать проект за определенный срок и уложиться в определенный бюджет. Он управляет ресурсами, ставит задачи и приоритеты, работает с заказчиком. П М владеет навыками управления рисками и конфликтами.

Тимлид разработки (Team Lead). Он отвечает за разработчиков, направляет общие усилия в нужное русло. Тимлид отвечает за развитие команды, за стандарты разработки и архитектурную целостность продукта. Должен обладать высокими техническими навыками и помогать разработчикам решать задачи.

Главное сходство между ними: тот и другой управляют проектом. Главная разница: ПМ сосредоточен на проекте в целом, тимлид — на технической части. Обычно они работают в тандеме: вместе планируют сроки, вместе нанимают специалистов. И именно здесь плодородная почва для конфликта.

Чтобы не быть голословными, мы провели небольшое исследование. Это были опросы среди подписчиков наших телеграм-каналов

. Оказалось, что конфликты бывают примерно на трети проектов.

Разберем, почему они возникают, на конкретных примерах.

Кейс №1. Тимлид и проджект по-разному видят цели проекта

Срок сдачи проекта уже подходит. Заказчик давить на менеджера: хочет выкатить проект к определенной дате. Менеджер торопит команду, чтобы не нарушить обязательства. За неделю до релиза тимлид говорит: «У нас код так себе, нужен рефакторинг». Менеджер с ним спорит, времени нет. Но тимлид стоит на своем: отдавать проект со слабым кодом — плохая идея.

Как работать с проблемой:

✔️ Найти компромисс. Например, оба могут признать, что есть важная часть кода, которую нужно обернуть в Unit-тесты, а есть типовые блоки, которые не требуют тщательной проработки.

✔️ Разделить обязанности. Каждый сосредоточится на своих обязанностях и не будет мешать другому. Например, проджект займется планированием и контролем основных задач, а тимлид — качеством работы.

​​✔️ Перераспределить ресурсы. Ресурсы можно изначально  распределить так, чтобы удовлетворить всех. Например, если качество кода — главный приоритет для тимлида, то лучше сразу выделить больше ресурсов на тестирование.

Тут важно, чтобы оба человека слышали друг друга и были настроены на диалог. Если один спокойно и с аргументами объяснит свою позицию другому, они точно найдут компромисс. А чтобы избежать подобных конфликтов в будущем, проджект и тимлид могут работать над коммуникацией с самого начала: проговорить цели каждого, обязанности и место в команде.

Кейс №2. Тимлид и проджект не могут решить, кто главнее

Был у меня в практике случай, когда на одном из проектов проджект пытался руководить тимлидом. Причем это было новое направление в компании, у которого не было бэкграунда. Сначала это привело к конфликтам, тимлид пытался отвоевать пальму первенства. Потом он понял, что проджект ничего не понимает в разработке и начал вешать ему лапшу на уши: растягивал сроки и писал некачественный код.

Многое на проекте зависит от стиля лидерства. В этом случае проблема была как раз в том, что ребята пытались управлять по-разному. Наш CTO Андрей Непряхин недавно написал о стилях лидерства подробную статью. Пересказывать ее не буду. Напомню только, что стилей 4: диктатор, формалист, либерал, демократ.

Если отношения руководителей не складываются из-за разных стилей лидерства, можно попробовать такие способы.

✔️ Обсудить различия в стиле лидерства. Руководители могут выбрать тот стиль, который соответствует интересам проекта. Можно использовать методы анализа конфликтов, такие как техника «Взвешенного среднего» или метод «Четыре столпа».

✔️ Найти компромисс. Если руководители не могут найти общий язык, можно попытаться найти компромисс, который бы учитывал интересы обоих руководителей.

✔️ Назначить нейтрального посредника. Посредник поможет решить разногласия и наладить работу. Это может быть внешний консультант или управленец, у которого достаточно опыта, чтобы помочь руководителям найти общий язык.

✔️ Разделить роли и обязанности. Разделить обязанности имеет смысл таким образом, чтобы каждый из руководителей занимался задачами, которые соответствуют его стилю лидерства и компетенциям.

Кейс №3. У проджекта и тимлида разное отношение к планированию

На моей памяти бывали разные случаи. Вот один из них. Менеджер был готов писать тимлиду и разработчикам каждый день. Спрашивал, как дела с задачами и прочее. Если что-то шло не по плану, сразу эскалировал. При этом тимлид взял задачу, оценил на 12 часов и пропал, не отвечал менеджеру. Задачу сделал в срок, но пока делал, ситуация разрослась. В итоге получился конфликт.

К счастью, такие конфликты легко предотвратить. Важно изначально договориться, как часто разработчики будут давать рассказывать о статусе задачи. Например, каждый день на дейли.

Кейс №4. Проджект и тимлид по-разному оценивают риски

Проджект-менеджер может считать, что время на риски можно закладывать небольшое, так как проект не сложный. В то же время тимлид может считать, что время на риски нужно увеличить, так как есть сложные нюансы в архитектуре. Это может привести к разногласиям о том, какие сроки установить и какими методами управления рисками.

Такой конфликт может привести к неправильному определению приоритетов и управлению ресурсами. Тогда это затронет весь проект и может вызвать недовольство в команде. Ошибка в оценке рисков может привести к увеличению сроков, перерасходам или даже к сбою в работе проекта.

Для решения конфликта нужно детально проанализировать риски и оценить их с командой. После этого нужно всем вместе обсудить, какие методы управления рисками использовать и какие из них должны быть управляемыми.

Кейс №5. Изначально проблемный проект

Есть безнадежный проект, на котором сроки уже почти сорваны. За пару недель до дедлайна топ-менеджмент решает привлечь нового руководителя проекта или тимлида, чтобы он «разрулил» ситуацию. Этот человек понимает, что в этой кризисной ситуации «волшебной таблетки» не существует. Причина может быть любая: плохо выстроенный процесс, изначально неверная оценка, нехватка рабочих рук. Вариантов очень много.

Тут нужно понимать, что к новому руководителю приковано внимание руководства. Значит, и ожидания высокие. Чувствуя такую ответственности, проджект/тимлид начинает давить на вторую сторону. Конфликты неизбежны, как минимум поначалу.

В этом случае проджект/тимлид должен сосредоточиться на следующих моментах:

✔️ Понять ситуацию. Разобраться в причинах, понять, какие меры помогут эти причины устранить. Проджект/тимлид должен провести анализ проекта и выявить проблемные области, чтобы разработать стратегию работы.

✔️ Установить приоритеты. Лучше сосредоточиться на задачах, которые имеют наибольшую значимость для проекта.

✔️ Общаться. Проджект должен строить открытую коммуникацию с командой проекта и заказчиком. Процесс должен быть прозрачным, чтобы все видели прогресс проекта и его проблемы.

✔️ Руководить командой. Тимлид должен убедиться, что каждый член команды понимает свою роль в проекте и знает, что от него требуется. Он должен мотивировать и поддерживать команду, чтобы достичь целей.

✔️ Проявлять гибкость. Проджект/тимлид должен быть гибким и готовым менять стратегию, если текущая не работает.

✔️ Управлять рисками. Проджект/тимлид должны определить риски, каждый со своей стороны, и разработать стратегию для управления ими. Нужно сразу наметить план действий, если ситуация пойдет по негативному сценарию.

✔️ Установить реалистичные ожидания. Проджект/тимлид должны определить, чего реально достичь в оставшееся время. Заказчик должен понимать, что проект можно завершить только в определенных параметрах и с учетом рисков.

Основные причины конфликтов

Во-первых, нужно развивать взаимопонимание. В этом помогут хард- и софт-скиллы. Причем зачастую тимлиду нужно развивать софты, а проджекту — харды. О тимлиде, его качествах и умениях мы рассказывали в этой статье.

Очевидно, что проджект должен понимать базовую логику работы продукта. Иначе он просто не сможет выстраивать процесс разработки и объяснять технические нюансы заказчику. Но и проверять кодовую базу он, конечно, тоже не должен.

Тимлиду пригодится умение общаться: с командой и с заказчиком. Еще один важный навык — тайм-менеджмент. Ему приходится распределить задачи по уровню срочности и иногда не на одном проекте.

Что на эту тему почитать проджекту:

Что на эту тему почитать тимлиду:

Какой конфликт считать здоровым

Разберемся, что такое «адекватный конфликт» — это конфликт, при котором проект не страдает ни в финансовой части, ни в части качества кода. Что-то вроде конфликта интересов.

Рассмотрим самый распространенный случай. Что важно проджекту на проекте? Сделать его качественно и быстро. Он хочет, чтобы заказчик был доволен, и это правильно. В этом его основополагающая цель. Тимлиду важно правильно распределить ресурсы, оптимизировать их работу и нагрузку, сделать качественные решения. Иногда ему нужно отвлечь сотрудника от рабочего процесса, чтобы тот не выгорал. Нужно подумать, в какой релиз попадет задача.

Всё это можно решить с помощью старого доброго общения. Если они вместе обсудят проблемы, сделают оценку задач, распределят их, то найдут компромисс. Суть такого конфликта — в системе, которую можно сравнить с системой сдержек и противовесов.

Когда эскалировать конфликт руководству

Если даже после эскалации решить вопрос не удается, лучше развести ребят по разным проектам. Ситуации бывают разные.

Как не допустить конфликтов между тимлидом и проджект-менеджером

Расскажите, как обстоят дела у вас. Тимлид и проджект ругаются? Или в основном они лучшие друзья? И если есть проблемы, как вы их решаете?

А еще подписывайтесь

на телеграм-канал AGIMA Dev

. Вообще мы там рассказывает о разработке, но иногда и об управлении разработкой. И вообще давайте больше общаться — так что жду вас в тг.

Что еще почитать про управление разработкой:

На сайте вакансий hh.ru сейчас почти 16 тысяч предложений по работе для руководителей проектов. Зарплата проджект-менеджера без опыта начинается от 30 000 рублей в месяц, потолок дохода превышает 300 000 рублей в месяц.

Рассказываем, что это за специалисты, в чём причины их востребованности, за что работодатели готовы платить им такие деньги, а также даём советы, как начать свой карьерный путь в этой области, в статье.

Над созданием любого проекта — будь то компьютерная игра, приложение для телефона, онлайн-школа или что-то другое — трудится целая команда людей. В ней каждый сотрудник хорошо знает своё дело и отвечает только за свои результаты. А главный человек в команде — это проджект-менеджер, он же менеджер проекта, на котором ответственность за весь проект. Он контролирует работу отдельных исполнителей, налаживает взаимодействие между ними и с клиентом, следит за сроками, прогнозирует результаты.

Не стоит путать менеджера проекта с продакт-менеджером и аккаунт-менеджером. Хотя понятия продакт-менеджер и проджект-менеджер звучат схоже, это разные специальности. Первый отвечает за донесение продукта до аудитории: исследует рынок, клиентов, принимает решение о времени запуска и контролирует сам процесс, определяет требования к продукту и его ценность, в то время как project-manager занимается проектной деятельностью: выстраивает коммуникации в команде и с клиентом, следит за ходом работы и её результатами. Его сфера ответственности — процесс, а не продукт.

Аккаунт-менеджер и проджект-менеджер не похожи ни по звучанию, ни по функциям. Account manager отвечает за лицо компании перед клиентом. Он знает всё про его бизнес: конкурентов, целевую аудиторию, продукцию и бюджет. Цель аккаунт менеджера — максимально эффективное развитие дела клиента и его повторное обращение за услугами в компанию.

Разобраться в профессии менеджера проектов проще, если понимать, зачем этот специалист нужен компании и за что ему платят зарплату.

Менеджер проекта — это лидер коллектива. Он общителен и активен, дружелюбен, но требователен. Гибкость и умение договариваться — неотъемлемые черты этого специалиста.

Этот специалист решает следующие задачи:

Удовлетворит клиента проект или нет, во многом зависит от проджект-менеджера и его работы.

Кроме официальных обязанностей, проджект-менеджер часто улаживает разногласия между членами команды, знает проблемы как сотрудников, так и клиентов.

Человеку с таким количеством обязанностей нужны обширные знания сразу в нескольких областях. Поэтому обучение проджект-менеджера — процесс сложный и небыстрый. Ему нужно не только понимание того, что и как должен делать каждый член команды, но и сколько времени требуется на решение задачи конкретным исполнителем, как распределить бюджет и как мотивировать сотрудников.

Проектный менеджер должен уметь общаться и убеждать. Для этой работы важны не только hard skills, то есть основные навыки, но и soft skills — гибкие умения, дисциплина, способность решать конфликтные ситуации, ответственность. Это лидер, способный вести за собой других и быстро решать внезапно возникающие задачи.

Чтобы стать востребованным специалистом, нужно постоянно узнавать что-то новое и учиться. Мы сделали подборку полезных ресурсов для project-менеджеров, где даже опытному проджекту можно узнать что-то новое.

Вырасти в менеджера проектов можно через долгий путь от стажёра в выбранной отрасли, младшего, а затем старшего специалиста, руководителя отдела, и только потом перейти в управление проектами. Это займёт не один год, и при этом далеко не факт, что всё получится.

Стажировок на должность project-manager не существует, прийти с улицы и попасть в профессию нельзя. Даже на junior-позиции (начинающих специалистов) берут людей с большим объёмом знаний и навыков.

Вариант для тех, кто не хочет тратить на начало карьеры годы, — курсы проджект-менеджера. На них вы получите необходимые знания, освоите рабочие программы, разовьёте гибкие навыки и выйдете полноценным специалистом, востребованным на рынке труда. По окончании выдаётся диплом о профессиональной переподготовке установленного образца по гослицензии.

После обучения на проджект-менеджера каждого выпускника ждёт карьерная консультация. На ней наставник расскажет, как искать работу, составлять резюме и сопроводительное письмо, что говорить на собеседовании, чтобы точно получить место. У вас будет готовое портфолио для поиска первых клиентов.

Выпускники курса Project-менеджмента от Нетологии работают в таких известных компаниях, как Билайн, SkyEng, Kaspersky, Mail.ru group, Рамблер и AGIMA.

Пройдите тест и определите свой уровень готовности стать проджект-менеджером.

Привет! Что же, это снова ребята из Hays, и снова пост с опытом и экспертизой рекрутеров. Но нет, мы не собираемся писать очередной материал про удаленку или про то, как айтишнику устроиться на работу. Сегодня мы разберемся с Project Manager’ами. Мы все чаще сталкиваемся с их наймом и отрабатываем кучу вопросов, в том числе и по специфике проджектов в сфере разработки ПО: кого ищут работодатели, какие они предъявляют требования? Об этом и поговорим.

Вообще роль Project Manager — типовая для команды, которая работает над каким-то проектом. Менеджер отвечает за реализацию в определенный срок проекта или идеи силами своей команды с использованием определенных ресурсов и в необходимом заказчику качестве. Словарное определение выучили, теперь по существу.

«Я больше склоняюсь к мысли, что Project Manager — это, по сути, лидер, который любит решать проблемы и работать с людьми. Они вместе с командой инженеров решают сложные задачи и координируют коллектив для движения к цели», — подчеркивает Игорь Мишуров, Technical Project Manager компании Virtual Health.

В России проектного менеджера воспринимают своеобразно. Где-то (часто в стартапах) PM вынужден тащить на себе еще одну роль (а то и несколько), а где-то обязанности проектного менеджера вешают на сотрудника, выполняющего другой функционал. Руководители часто не ценят PM’ов, не понимают объемность и важность их работы. И зачастую экономят — создают гибридные роли (project manager / product manager; project manager / tech lead; project manager / system analyst).

Так что такое и зачем нужен PM?

Чаще всего проектных менеджеров ищут для проектов по разработке прототипа, MVP (Minimum Viable Product) и модулей (функциональных блоков) программного продукта, отдельных фич и компонентов. Бывают случаи, когда компания ищет проектного менеджера, который будет отвечать за несколько проектов, реализуемых в рамках одного продуктового решения.

Основная задача PM — сделать работу так, чтобы клиенту все понравилось и у него не возникло претензий. Для этого PM управляет одной или несколькими командами, которые задействованы в цикле разработки ПО. Перед PM ставятся строго установленные сроки, ему выделяют определенный бюджет (и всякие другие ресурсы). А дальше — сам.

«Для меня самым главным в работе проектного менеджера остается то, что привлекло много лет назад: мне нравится решать сложные задачи в масштабе проекта, планировать проект на годы вперед и превращать набор проблем и pain points в детальный и подробный план. Кажется, мне просто нравится воплощать в жизнь то, что вначале представляется невозможным и непонятным», — рассказывает Игорь Мишуров.

Если обобщить, Project Manager:

·         общается с заказчиком;

·         собирает требования;

·         обрабатывает требования —  дробит их на более мелкие;

·         ставит своей команде задачи, следит за временем и ресурсами;

·         координирует и контролирует ход работы;

·         управляет бюджетом проекта;

·         ведет проектную и техническую документацию.

При этом планирование и реализация проекта основываются на водопадной или гибких методологиях (Scrum, Kanban, Lean, XP).

Сдувай пыль с диплома: какое образование нужно PM?

Если твой диплом уже год лежит на столе вместо коврика для мыши, пора это исправлять. Компании при поиске проджект-менеджера чаще всего указывают среди требований высшее образование в области управления проектами. Иногда подойдет и более краткосрочное — от недели до года — обучение от различных образовательных площадок.

Большое преимущество (а для некоторых компаний и обязательное требование) — официальная квалификация по управлению проектами. В России это чаще всего PMI. Сертификат подтверждает знание специалистом методологий, специального ПО, планирования, контроля изменений, реализации и завершения проекта.

Еще одно почти обязательное условие — регулярное повышение квалификации. Чтобы быть в теме и знать о передовых технологиях, методологиях и стремительно меняющихся бизнес-процессах, важно постоянно учиться. Будет особенно здорово, если кандидат проходил доп. курсы и имеет сертификат по Agile-методологии и ее фреймворкам.

Многие компании хотят себе PM’ов с опытом в IT и — совсем хорошо — в области разработки. Это могут быть как разработчики, которые выполняли дополнительно функцию Scrum Master внутри команды или курировали разработку отдельных элементов, так и Team Lead команды разработки — они лучше всех представляют, как распределяется нагрузка в команде, и смогут правильно расставить приоритеты.

Еще в роли PM эффективно проявляют себя тестировщики или Team Lead команды тестирования и специалисты-аналитики (системные, продуктовые, бизнес-аналитики). Вырасти до роли проектного менеджера могут и координаторы проектов или ассистенты в проектном управлении.

Главное требование к идеальному проектному менеджеру в сферическом вакууме можно обозначить так: для достижения качественного результата он должен понимать специфику разработки ПО, инструментарий, методы тестирования, инструменты системного анализа, а иногда и особенности архитектуры продукта, если в команде нет Tech Lead, готового прийти на помощь.

О чем спросят на собеседовании?

На собеседовании наверняка будут задавать вопросы-кейсы по управлению людьми, взаимодействию с заказчиком и управлению процессами разработки. Потенциальный работодатель ждет, что кандидат подробно опишет сложные ситуации из своей практики и то, как он смог решить стоявшие перед ним задачи. К слову сказать, нам вы можете прислать резюме по этой ссылке.

Еще работодатель проверит основы знаний об артефактах, идеологии и структуре проектного управления согласно определенной методологии.

Зададут и вопросы по проектному планированию: как рассчитывается бюджет, сроки, ресурсы, что нужно учитывать. Компании важно понимать, что кандидат умеет просчитывать риски и заранее прорабатывать сценарии планирования.

«Я рекомендую всем начинающим руководителям проектов не забывать фокусироваться на рисках. Каждую неделю в спокойной обстановке (в нерабочее время, когда ваша голова разгружена от текучки) нужно спрашивать себя: что может помешать или мешает моему проекту быть выполненным?» — советует Игорь Мишуров.

Какие карьерные перспективы светят PM?

Внутри компании PM со временем может расширить свой функционал и увеличить зону ответственности — начать руководить сразу несколькими командами и проектами одновременно. И даже вырасти до Project Director.

А еще PM часто переходят в продуктовый менеджмент либо на роль Scrum Master или Agile Coach. А если Project Manager больше участвует в технической части процесса реализации проекта, то он может стать руководителем разработки или, например, Delivery Manager’ом.

Мы собрали этот гид для тех, кто хочет рулить, страдать, ну и проектами управлять. Советы, лайфхаки, ресурсы для получения полезных знаний и даже ссылка на крутую возможность для начала карьеры 😉

Расскажем, как ворваться в проектный менеджмент или развиваться в этом направлении. Разберемся, какие навыки важны для проджектов, как их развивать и как найти работу менеджером проектов, если у вас не техническое образование.

Кто такой менеджер проектов и почему быть им круто?

Ну, во-первых, вы сможете работать в команде интересных людей, если вам повезет, но и вообще тут командная работа прямо в лучших своих проявлениях, без неё не складывается ничего. У вас будет возможность почувствовать себя частью реального проекта, поучаствовать в его создании и разработке. Это одна из тех позиций, на которых вы можете наблюдать от старта какого-то процесса до его окончания. А это особенный кайф, когда видишь результат. Ну и настрадаешься от души.

И ещё один большой плюс для представителей поколений Z и Y — такого рода позиции, как менеджер проектов, всегда располагают к неформальному общению. Просто потому, что вы очень хорошо узнаете всех своих коллег и будете с ними 24/7.

Важно и то, что в процессе работы вы взаимодействуете не только с людьми из вашей команды. Вы общаетесь и с остальными заинтересованными сторонами: обсуждаете правки с руководителем проекта, проводите скрам-планерки и объясняете заказчику, что девять женщин не могут выносить одного ребенка за месяц (ведь большие проекты так не делаются!). Это и делает работу менеджера проектов интересной, но иногда и сложной.

Все приходят к менеджеру проектов с каким-нибудь очередным очень важным вопросом, поэтому приходится быть вовлеченным во все детали процесса. Так что приходить на работу первым, а уходить последним — это не новость. Ну и нужно быть всегда на связи, выслушивать и говорить: “узбагойзя!”. Короче, это не просто работа, а подход к жизни, вынуждающий уметь разруливать разные ситуевины. И это отличный опыт.

Быть менеджером проекта — это точно не скучно. Всегда какой-нибудь новый косяк, задачка, ну или баг. Научитесь справляться с самыми сложными задачами.

Окей, ну и что надо делать

Это всё эмоциональные аспекты работы. Важно, конечно, любить то, что вы делаете, но есть формальные задачи и обязанности, которые нужно будет выполнять.

Итак, чем занимается проджект?

* если хотите реально узнать, чем он занимается, гоу на стажировку сразу проджектом в классный банк

1. Собирает требования к проекту, анализирует бизнес-кейсы для понимания потребностей заказчика / покупателя продукта. P M понимает, что нужно клиентам, умеет ставить цели команде. Хороший менеджер проектов всегда работает вместе с коллегами. В этом суть.

2. Ищет решения. А точнее — вырабатывает их. Менеджер проектов — стратег, который может к правильному решению привести команду. Для этого он фасилитирует брейнштормы, заставляет команду мыслить “out of the box”. Ну или просто достает ремень. Шутка.

3. P M контролирует, чтобы любые коммуникации были запланированы и эффективны. Что, конечно, возможно далеко не всегда. Он точно не будет отслеживать ваши звонки бабушке, ну или куда вы там ещё звоните. В крупных проектах он также может взять на себя мониторинг общения со СМИ.

4. Ещё менеджер проектов обрабатывает задачи: он беспощадно рубит их на маленькие и делегирует, делегирует, делегирует. А ещё является повелителем дедлайнов.

5. Выстраивание последовательности событий. Это вообще краеугольный камень планирования и управления проектом. Надо же точно понимать, что и за каким действием следует? Так что план проекта — это своего рода карта, которой лучше следовать, чтобы не профакапить всё.

6. Доводит проект до конца ценой своей жизни (*опы). Это его основная задача — доделать! Быть “менеджером нереализованного проекта” как-то не круто, согласитесь! Поэтому шутки про PM, которые сами все допиливают в последнюю ночь – не всегда шутки.

7. Контролирует в том числе бумажную работу. И тут без бюрократии никуда: договора, техническое задание, план проекта, устав проекта и еще очень много всяких бумажек. Будьте готовы постоянно менять картридж в принтере.

8. Ну и рассказывает о процессе работы над проектом всем заинтересованным. В основном, конечно отчитывается перед заказчиком.

Навыки, которые следует прокачать будущему менеджеру проектов

Как вы уже поняли, чтобы стать настоящим проджект-менеджером, одной теории об управлении проектами недостаточно. Есть еще soft и hard skills, без которых никуда.

Soft skills

Коммуникации, общение, взаимодействие
Менеджеру проектов приходится общаться с разными людьми и находить общий язык со всеми: и с руководителем отдела, и с младшим разработчиком, и с маркетологом. Главное — уметь доносить информацию так, чтобы всем было понятно. Достаточно понятно для того, чтобы выполнить вашу просьбу или поставить задачу.

Иностранные коллеги и культурные различия
Никакая разница во времени, как и особенности менталитета не должны мешать менеджеру проекта наводить мосты. А книга «Методы убеждения итальянца путем гастрономических кейсов» вообще является вашим настольным пособием.

Знание языка
Да, международные проекты — это всегда круто. Новый рынок, неизведанная аудитория и куча возможностей для компании и менеджера. И вот, руководитель поручает вам провести одну из таких встреч на английском языке, а вы такой «я твоя не понимать».

Бумажная работа
Работа менеджера проектов — это не только брейнштормы, креативный идеи и digital-тусовки. Помните, что предстоит вести большие объемы документов: строить сводные таблицы в Excel, составлять соглашения и согласовывать счета.

ПМ как мозаика из миллиона пазлов
Менеджер проекта должен быть внимательным к деталям, а еще иметь аналитическое, критическое и абстрактное мышление одновременно.

О — ответственность, Р — решительность
Важно быть готовым нести ответственность за свои решения, которые вы будете принимать каждый день. А еще важно находить их быстро — так что решительность тоже пригодится.

3D-мышление вне рамок + взгляд сверху
Чтобы убедиться в верности своих решений, вы должны быть погружены в тему и мыслить шире — уметь посмотреть на ситуацию сверху.

Терпение
Ваша команда постоянно будет задавать тысячу вопросов, а вам как седовласому мудрецу предстоит оценить ситуацию в целом и разделить все по четким задачам. П М для команды — альфа и омега, инь и ян.

Менеджер проектов — командный игрок
Он не только лидер, но еще и командный игрок. Вы не можете быть изолированы от команды и просто распределять задачи. Вы — капитан корабля: входите на борт первым, а покидаете последним.

Hard skills

Если рассматривать профессиональные навыки менеджера проектов, то он скорее универсал, а, как уже было сказано выше, не специалист в какой-нибудь одной области.

PM знает разные стороны и особенности своей области, понимает, как устроены бизнес-процессы и даже разбирается в юридической части. Но он не погружается в детали глубоко: достаточно понимания, как связаны процессы, отделы и сотрудники — менеджеру проектов не нужно самому быть исполнителем.

Profit: чтобы быть профессионалом, менеджеру проектов необязательно уметь кодить
А чтобы разработчику стать хорошим менеджером проектов, необходимо понимать психологию, основы коммуникации, постоянно общаться с людьми и быть решительным лидером.

Поэтому, дорогой PM, развивайте свои знания и навыки вширь, а не вглубь.

Не забывайте про постоянное саморазвитие

Изучайте разные особенности и методики управления проектами и никогда не останавливайтесь только на одном. Несмотря на то, что сейчас Agile всему голова, полезно интересоваться другими методиками вроде Waterfall и экстремального проджект-менеджмента.

Не тяните время и начните вашу карьеру сегодня

Тем, кто не знает, как начать путь проджект-менеджера, подсказываем: со стажировки в крупной компании, где наставники и коллеги помогут вам быстро вырасти.

Кстати, сейчас в одном крутом банке идет набор на летнюю IT-стажировку — еще успеете подать заявку до 24 апреля и получить возможность развиться в финтехе. Будете работать над реальными проектами с личным наставником и индивидуальным планом развития — через 3 месяца станете уверенным молодым специалистом. Скорее отправляйте заявку.

Получать ли диплом?

На самом деле проджекты с IT бэкграундом часто слишком сильно вдаются в технические подробности и начинают копаться в коде вместо того, чтобы управлять командой. Как мы говорили раньше, хороший PM должен разбираться во многих смежных областях, так что не ограничивайте себя ни в чем. А для пущей уверенности пройдите несколько технических курсов или осмельтесь на второе высшее.

А если я школоло

Если вы еще не получили степень бакалавра, обратите внимание на сферы менеджмента и бизнес управления — попробуйте найти подходящие лекции/курсы в своем университете, изучайте матчасть самостоятельно или попробуйте начать со стажировки.

Конечно, работа в IT проектах требует технической подкованности, поэтому работодатели и требуют соответствующий бэкграунд. Если такого нет — срочно получайте релевантный опыт, он порой значит гораздо больше, чем диплом. Попробуйте начать со стартапа или небольшого проекта: да, придется работать за небольшое вознаграждение, зато вы получите незаменимый опыт, с которым уже можно стучаться в более серьезные компании.

Опыт важнее всего?

Опытные проджекты советуют для начала поработать в сфере, а потом уже получить образование. Почему?

1. Понять, действительно ли вам это нужно. Убедитесь, что вы не приукрашиваете действительность: управлять проектами круто, но не просто так родилась шутка про «ехать на велосипеде, который горит». Постоянный стресс, редкое чувство своей значимости и давление со всех сторон — к такому не каждый готов. Из приятного будет облегчение после разрешения нерешаемой задачи, гордость за найденное изящное решение и выруливание из тупиковых ситуаций. Да, это бывает приятно.

2. Многие сертификаты PMI требуют до 3-х лет опыта работы. Сначала нужно попасть в сферу, получить реальный опыт работы, а потом уже формальное образование. Это значит, что многим вещам придется учиться на своих ошибках, а потом переучиваться, но без опыта вы не сможете понять важных деталей работы.

Как взращивать скиллы проджекта?

Это будет происходить само собой в процессе работы, но мы настаиваем на необходимости самообразования. Читайте статьи и книги — профессиональные и художественные. Задавайте вопросы. Просите советов. Гуглите. Ищите ответы, даже если их нет на первой странице Гугла. Кто ищет, тот всегда найдет.

Потребность в получении новой информации — то, что отличает хорошего проджекта от плохого. Будьте хорошим менеджером, фокусируйтесь на следующих знаниях:

Формальные, проджект-менеджерские. Нет ничего проще: учебник по менеджменту, несколько книг по лидерству и охапка TED Talks. Нужно знать всё и даже больше о том, как управлять, мотивировать и делать счастливыми самых важных людей — вашу команду.

Узкие, специализированные. Вы обязаны знать всё о сфере, в которой работает ваш проект. Создаете медицинские гаждеты — вперед изучать биологию и химию, делаете софт для защиты данных — становитесь асом кибербезопасности. Без таких знаний вы рискуете упустить несколько маленьких, но очень важных деталей.

Личные, софтскилльные. Мы уже об этом говорили: надо развиваться как личность, иначе вам конец. Курсы, книги, общение с умными людьми — не упускайте ни одного шанса.

Как только вы почувствуете, что самообразование уже не прет, идите на курсы. Такое часто случается на втором годе работы, когда мозг начинает требовать постоянных тренировок. Если вы достаточно самостоятельны, учитесь в сети.
Вот маленький список онлайн-школ, где можно получить степень, не отходя от экрана:

Вывод

Управление проектами сложная профессия, но зато вам никогда не будет скучно. Мультизадачность, смесь технологий и творчества и адреналин — вот, что вас ждет на этом пути. В процессе вы получите знания, которые позволят вам стать буквально кем угодно, разовьете кучу полезных навыков и привыкните никогда не останавливаться на достигнутом.
Не передумали стать менеджером проектов? Попробуйте себя в стажировке в клевом банке! Вперед 🙂

Менеджер проекта, проджект-менеджер, или Project Manager, или PM, — это человек, который следит, чтобы проект был реализован в установленные сроки с помощью имеющихся ресурсов. Это связующее звено между всеми людьми, которые участвуют в проекте. Менеджер проекта общается с клиентом и доносит его пожелания до команды, а после завершения проекта несёт результаты обратно клиенту.

Я представляю проект в виде паутинки, где есть две точки — клиент и наш PM, от которого эта паутинка и расходится.

В идеале проджект-менеджер — этот тот, кто знает, как достичь цели клиента за счёт имеющихся ресурсов: времени, исполнителей и денег. Проджект контролирует работу команды над задачами на день или неделю и на весь срок работы над проектами. Он просчитывает риски и берёт на себя ответственность за действия команды. В общем, достаточно приятный человек 🙂

Это востребованная профессия. Сейчас по запросу проджект-менеджер HH.ru выдаёт порядка 7000 вакансий. Минимальная зарплата для этой работы — 40 000 рублей, средняя — 100–150 000 рублей, максимальная пробивает потолок в 300 000 рублей.

Обязанности проджект-менеджера

Посмотрим на обязанности PM через этапы реализации проекта:

Инициация идеи

Менеджер проекта общается с клиентом и вместе с ним определяет цели проекта, аудиторию, стратегию. Project Manager погружается в бизнес заказчика, разбирается, что нужно для решения проблемы клиента и к каким результатам должна привести работа команды.

Планирование

На этом этапе менеджер проекта выявляет задачи для достижения целей, отбирает команду, распределяет обязанности. Кроме того, важно разработать тайминг. P M общается с клиентом (да, снова) по поводу контрольных точек и согласований. Также именно на этапе планирования он должен учесть риски и форс-мажоры.

Реализация

На этом этапе наш PM становится надоедливой пчелой, которая летает над ухом и повторяет: «Укладываемся к сроку? Всё получается?» Конечно, утрирую — профессиональный проджект-менеджер так ведёт себя всегда, а не только на этапе реализации. Снова шутка. На самом деле PM понимает свою команду и знает, кого нужно немного подтолкнуть, чтобы получить результат в срок, а кого, наоборот, не трогать.

Закрытие проекта и отчёт о результатах

Проект завершён, продукты сданы и согласованы. Теперь проджект-менеджер собирает отчёты с команды, формирует из них один большой и представляет его клиенту. Р М анализирует результаты, окупаемость, сразу демонстрирует, что можно улучшить в будущих проектах. Даёт обратную связь также и команде, не только клиенту.

Теперь давай посмотрим на конкретные обязанности проджект-менеджера вне этапов реализации проекта.

Общение с заказчиком

Очень важно уметь разговорить клиента, который порой и сам до конца не понимает, чего хочет. Проджект-менеджер составляет бриф, где указывает целевую аудиторию проекта, УТП продукта (уникальное торговое предложение), tone-of-voice, редполитику и другие особенности проекта. Затем PM презентует варианты решения проблем клиента, вместе с ним обсуждает, какое решение больше подходит, оговаривают сроки и другие моменты, касающиеся согласования. Когда проект уже реализуется, именно проджект-менеджер показывает клиенту промежуточные результаты, собирает правки и рассылает их команде. Согласись, и самому заказчику гораздо проще, когда по всем вопросам можно обратиться к одному человеку.

Я тоже работаю с менеджером проектов в рекламном агентстве. Этот святой человек напрямую общается с клиентами и минимизирует конфликты. А они могут быть! Особенно когда заказчик вносит правки, например, грубо критикуя (иногда безосновательно) работу команды. Именно проджект-менеджер выхватит суть претензий и без эмоций донесёт до команды. В обратную сторону это тоже работает.

Контроль процесса и сроков

Проджект-менеджер определяет сроки для каждой подзадачи, а также всего проекта. Он же контролирует, чтобы всё сдавалось вовремя. И важны не только сроки, но и качество. Поэтому PM следит, чтобы команда не забывала пожелания заказчика, учитывала нюансы и обращала внимание на мелочи.

У нас в рекламном агентстве проджект-менеджер тоже следит за сроками. А ещё он каким-то образом держит в голове мелочи, к которым может придраться заказчик. Ты вот знал, что некоторым не нравится слово «плод» применительно к фруктам и ягодам? Не нравится и всё тут! А у копирайтера, который пишет третий текст за день (на разную тему), это слово нет-нет да проскочит. Тут на сцену и выходит великий и прекрасный менеджер проекта, который первым увидит «плод» в тексте и убережёт всю команду от лишних тычков.

Работа с командой

В самом широком смысле слова. Проджект-менеджер участвует в наборе команды и определяет нагрузку каждого участника, чтобы не было переработок или недоработок. Он же составляет ТЗ для команды с учётом брифа. P M проходит этапы реализации проекта вместе с сотрудниками, согласовывает результаты и помогает вносить правки. Он вовлечён в процесс, знает нюансы и особенности каждого этапа. И, как я писала выше, выступает в роли фильтра в общении команды и клиента.

Управление рисками

Проджект-менеджер старается определить основные угрозы для проекта, оценить их, смягчить и минимизировать потери. Простой пример: сотрудник заболел. Кто сможет выполнить работу за него? Как быть, если на его этапе работа застопорится и дедлайны сдвинутся? На эти вопросы отвечает проджект-менеджер. Подробнее про оценку рисков можно почитать тут. Основной этап в работе с угрозами и рисками — план по их смягчению. В случае с заболевшим сотрудником мы можем найти того, кто умеет выполнять такую же работу. Например, в компании два копирайтера. И один всегда может подстраховать второго.

Создание документации

Обычно именно проджект-менеджер делает сопутствующую документацию по проекту, конкретно — договоры, акты и другие важные бумаги.

Вывод: Project Manager отвечает за жизнь проекта. Он обеспечивает внутри компании порядок в делах, распределяет нагрузку и ресурсы, несёт ответственность за проблемы и результаты. Причём одновременно он управляет и каждым днём жизни проекта (ежедневные задачи, регулярные созвоны команды и текущие проблемы) и его стратегическим будущим (презентация клиенту и профит, который проект принесёт заказчику). Поэтому у Project Manager такая высокая зарплата.

Роль Project Manager в проекте

Роль проджекта заключается в том, чтобы быть всевидящим оком над процессами, одновременно двигателем происходящего и тем, кто защитит проект и команду от проблем. Ещё он фильтр информации и медиатор между клиентом и командой, то есть между требованиями заказчика, его хотелками, претензиями, правками — и между теми, кто будет реализовывать запросы клиента и делать всю работу.

Как проджекту организовать работу в таск-менеджере

☝🏻 Эффективно построить процессы внутри таск-менеджера получится, только если у вас в компании определена система управления проектами — например, Scrum. Отталкиваясь от этого, сможете выбрать подходящий метод управления и внутри цифрового помощника.

По нашему опыту универсальное решение — Канбан-доски. Они позволяют разбить любые процессы на этапы и сконцентрировать внутри них задачи. Но доски — нижний уровень оформления задач. Начать лучше с проектов и организации рабочего пространства.

У нас есть подробный гайд для менеджеров по WEEEK. Эта инструкция поможет выжать максимум из сервиса

Продакт-менеджер и проджект-менеджер даже звучат похоже. Неудивительно, что часто их путают. Так в чём же разница?

Отвечает за улучшение и развитие текущего продукта или сервиса. Для этого продакт анализирует рынок и целевую аудиторию, постоянно дорабатывает и меняет продукт. Продакт улучшает проект.

Отвечает за то, чтобы развитие продукта происходило без хаоса, в рамках бюджета, сроков и ресурсов. Для этого проджект координирует команду. Проджект делает так, чтобы планы по улучшению проекта были реализованы.

Классно, если в команде есть обе роли. Продакт будет определять требования к продукту и его ценность (с опорой на запросы аудитории и рынка), а проджект делать так, чтобы планы продакта (а значит, и успешное будущее продукта) увидели свет.