КАК ВЫБРАТЬ СВОЙ КАКИЕ БЫВАЮТ ВИДЫ СКОЛЬКО ИХ

Стили лидерства

Существует множество стилей лидерства, но я выделю 4 основных: Диктатор, Формалист, Либерал, Демократ.  Выбранные стили легко наложить на наш график и увидеть, какой тип лидерства у руководителя и на чем он фокусируется — на производстве или на отношениях.

Идеальный лидер. Как сочетать в себе диктатора, формалиста, либерала, демократа и создать эффективную команду разработки

Время на прочтение

Привет, Habr! На связи Андрей Непряхин, СТО компании AGIMA. В этой статье я расскажу о том, какие стили лидерства существуют, как их нужно применять на различных стадиях развития команды.

Но для начала давайте разберемся: а кто такой идеальный лидер? Для меня — это человек, который выполняет свои обещания, работает над собой, обладает стратегическим мышлением и высоким уровнем эмпатии.

Идеальное лидерство — выполнение обещаний, понимание своих сильных и слабых сторон, постоянное саморазвитие, умение делегировать, высокие навыки коммуникации, решительность, способность решать проблемы, эмоциональный интеллект/эмпатия, понимание заказчика, стратегическое мышление.

Перечень навыков — это мое личное мнение, которое не претендует на истину в последней инстанции.

Но все мы понимаем, что идеальных лидеров не существует. Каждый руководитель обладает сильными и слабыми сторонами и должен фокусироваться на определенных навыках в зависимости от того, на какой стадии развития команда сейчас находится.

Типы и стили лидерства

Существует несколько основных подходов к определению типов лидерства, и у каждого из них свои управленческие стили.

Поведенческое лидерство

Это то, как лидер ведет себя с последователями или подчиненными. Есть разные классификации стилей поведенческого управления, но наиболее устоявшуюся предложил Курт Левин. Она включает три направления со своими плюсами и минусами.

Ситуационное лидерство

Концепцию предложил Пол Харси и Кеннет Бланшар. Основной постулат — не существует идеального стиля управления. Его нужно варьировать в зависимости от уровня развития и мотивации сотрудников.

Таблица соответствия стилей управления с уровнем развития и мотивации сотрудников

Эмоциональное лидерство

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни МакКи определили шесть стилей этого типа управления. Они по-разному влияют на эмоции людей и проявляют наибольшую эффективность в конкретных условиях. Поэтому их нужно комбинировать и варьировать.

Создание приверженности

Как известно, нет второго шанса произвести первое впечатление. Основные шансы на создание приверженности патрон получает в первые секунды знакомства. Срабатывает все то же миндалевидное тело, которое помогает человеку сделать главный выбор: «наводить мосты» или «строить оборонительные сооружения».

Так же как опытный спикер или артист с годами понимает, что нужно готовиться к каждому выступлению, так же опытный патрон готовится к каждой встрече с новым человеком. Безотказным инструментом является осведомленность о сотруднике.

Большое значение имеет т.н. ресурсное состояние (позитив, энтузиазм) и, как следствие, искренняя улыбка в адрес новичка.

После установления первого контакта приверженность сотрудника проходит три фильтра:

Разорвать или использовать частично эту цепь невозможно, потому что патрон, верящий в несостоятельную компанию, равно как и не верящий вовсе не может быть патроном. То же касается патрона по отношению к проекту.

Итогом установления контакта и успешного прохождения фильтров станет ситуация, при которой сотрудник приглашает патрона существовать в его реальности, разрешает транслировать на него взгляды патрона. Это можно понять по первому искреннему вопросу как поступить или что делать. Такой вопрос можно считать началом приверженности, но это лишь аванс, кредит доверия.

Выплатить такой кредит можно восхищением, теплотой, удовольствием от общения. Все это показывает сотруднику что патрон сам приглашает его существовать в своей жизни. Такое предложение должно восприниматься сотрудником как подарок, а не как заслуженное вознаграждение.

Со стороны патрона должно демонстрироваться безусловное принятие. В этом есть простая логика. Если патрон в ответе за сотрудника, значит неудачи сотрудника — это ответственность патрона и патрон не может ставить отношения в зависимость от успеха. Просто патрон должен сделать так, чтобы был успех.

Это не значит, что патрон должен восхищаться любыми недостатками сотрудника. Это значит, что только после появления безусловной приверженности патрона сотруднику патрон может начинать выполнять свою работу: быть наставником, учителем, руководителем.

Следующий шаг — пригласить сотрудника зависеть от патрона. Любой сотрудник не в состоянии функционировать автономно, он зависит от тех, кто в ответе за него и его результат. От степени самостоятельности сотрудников во многом зависит возможность масштабировать бизнес. В этом смысле хотелось бы обратить внимание на несколько вещей:

По моему опыту сотрудник требует повышенного внимания не больше двух месяцев. Этот срок может быть больше, если внимания уделялось недостаточно. Патрон может упростить себе задачу, имея заранее сформулированные ответы на вопросы сотрудника. С этой целью удобно использовать базу знаний.

Это очень ответственный период, в течение которого нужно особенно внимательно отнестись к тому, чтобы:

Приглашение зависеть и согласие зависеть — это отношения двух доверяющих друг другу людей.

Приглашая сотрудника зависеть от него, патрон должен убедить его в том, что на него можно положиться, рассчитывать, что ему можно доверить свои проблемы и их решение. Патрон как будто говорит сотруднику, что он тут ради него и это нормально, если тот нуждается в патроне.

Начинать заботиться о сотруднике (брать на себя ответственность за него) без его на то согласия — порождать дальнейшие проблемы. Таким подходом невозможно получить самостоятельность, можно получить только независимость от нас и зависимость от кого-то другого. Сотрудники свою потребность в опеке чаще всего переносят на кого-то из своих коллег.

Существует даже практика наставничества, в которой новый сотрудник почти не общается с руководителем отдела, получая все знания и установки корпоративной культуры от старших сотрудников. Это хорошая практика, если старший сотрудник обладает приверженностью к руководителю и плохо, если такой приверженности нет. Постепенно в такой компании ситуация выходит из-под контроля руководителя и реальная (а не номинальная) власть переходит к кому-то из сотрудников.

Самостоятельность — результат раскрытия, развития, профессионального взросления. Задача патрона — удовлетворить потребность сотрудников в зависимости. Руководители часто полагают, что если они не подтолкнут сотрудника, то он никогда не покинет гнезда. На практике получается, что чем больше руководитель выталкивает сотрудника, тем сильнее тот сопротивляется и заваливает нас вопросами, над которыми мог бы подумать и сам, т.е. цепляется за руководителя. А если ему не удаётся зацепиться за патрона, он цепляется за кого-то другого. Этим «кем-то» часто оказывается тот, кто противопоставляет себя интересам компании. Тогда весь коллектив рассыпается как карточный домик.

Какие бывают лидерские качества

Если перечислять все лидерские качества, их получится около 70. Это немало, но здесь, как и во многом другом, в силу вступает закон Парето: развитие даже 20% качеств на 80% сформирует вас как лидера. Так что более эффективным будет фокус на том, к чему вы больше всего предрасположены. Все навыки можно разделить на три большие группы: системные, коммуникативные и внутренние (личностные). В этой статье я расскажу о том, как развивать именно системные навыки.

Чем отличается лидер от руководителя?

Лидер — не всегда менеджер, и не каждый менеджер — лидер. Смотрите: руководитель управляет целеполаганием, контролирует исполнителей и опирается на аналитику; лидер — вдохновляет команду, повышает ее вовлеченность и вызывает доверие. Иногда это разные люди. А если это один и тот же человек, про него точно скажут: «бог тимлидов» 🙂

Компании очень ценят лидеров, потому что они — часто про инновации. Они оригинальны, поддерживают изменения и думают на перспективу. Именно лидеры могут сделать работу команды максимально эффективной и дать компании импульс к развитию, что иногда критически важно для выживания бизнеса. Взращивайте в себе лидерские качества, и вы будете на вес золота.

Какие качества присущи лидерам

Если обобщить выводы работ Тимоти Джаджа и соавторов 2002 года, Брайана Хоффмана и соавторов 2011 года, Дэвида МакКлеланда и Ричарда Бояциса 1982 года и Бернарда Басса 1990 года, получится список качеств и навыков, свойственных эффективным лидерам.

Дисциплина

Дисциплина — широкое понятие, но первые ассоциации, как правило, связаны с наказанием. Наказание — тоже «нестрашное» слово. Оно происходит от греческого слова παiδεiα — воспитание, учение. Дисциплина — это «отношения, выражающиеся в соблюдении всеми членами группы установленных правил и норм, благодаря чему достигается согласованность действий». То есть дисциплина — это не наказание и не возможность преподать сотруднику урок, а способность создать и поддерживать порядок.

Ниже изложены пять основных принципов, которые позволяют поддерживать дисциплину не прибегая к жестким мерам и не нарушая приверженности:

Как появилось лидерство

Феномен лидерства волновал людей с античных времен — можно ли научиться вести людей за собой, чтобы менять мир вокруг, или это врожденный талант? Мощный всплеск исследований этих вопросов произошел в XIX веке и продолжается до сих пор.

Томас Карлайл в своей книге 1841 года «О героях, поклонении героям и героике в истории» сформулировал теорию о «великом человеке». Она получила развитие в труде Фрэнсиса Гальтона 1869 года «Наследственный гений». Согласно их идеям, раз значительно мир меняют лишь уникальные выдающиеся люди: Наполеон, Мартин Лютер, пророк Мухаммед, то присущие им лидерские способности — врожденные. Так, даже десяток обычных физиков вместе не повторят гений Эйнштейна, а несколько средних режиссеров не заменят одного Тарковского.

На протяжении последнего столетия эту идею неоднократно критиковали и трансформировали. Ученые пытались сформулировать и обобщить черты, свойственные настоящим лидерам.

Исследования Ральфа Стогдилла 1948 года, а после и современных авторов, например Стивена Заккаро, Кери Кемп и Пейдж Бейдер 2004 года, показали, что все не так однозначно. Хотя врожденные характеристики иногда помогают стать лидером, многое здесь зависит от качеств и навыков, которые можно развивать, а также от внешних обстоятельств.

Модель лидерских качеств по Заккаро, Кемп и Бейдеру

Как распознать конкурентную приверженность

Если следствием сближения сотрудника с кем-то или чем-то является сопротивление патрону; если сотрудник старается держать своих патронов по отдельности, не знакомя друг с другом — скорее всего, налицо проблема конкурирующей приверженности.

Дружба побеждает конкуренцию. Это, пожалуй, единственный рецепт, который быстро и экологично решает проблему конкурирующих связей. Реализуется такой подход путем знакомства с конкурирующим патроном с тем, чтобы, подружиться и согласовывать взаимные действия.

В советской милиции были приняты поездки руководителя к родителям вновь принятого сотрудника. Родители и руководитель знакомились, и в дальнейшем поддерживали друг друга, развивая приверженность общего подопечного.

Если речь идет о конкурирующих связях с коллегами сотрудника, то желательно добиться приверженности этих коллег, взять их самих под опеку.

Какие бывают, чем различаются и как выбрать свой

Что лучше — управлять как Маск или как Сталин? Узнайте, каким командам нужен комфорт, а каким — диктатура.

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Лидерством называют влияние одного человека на других. Под лидером понимают того, кто объединяет людей для достижения цели. Роль лидера часто выполняют менеджеры: руководители отделов, тимлиды, старшие специалисты. Но так бывает не всегда — лидером может быть и человек внутри коллектива без формальной власти.

Стиль лидерства — совокупность средств и методов воздействия. Это то, как лидер даёт указания, мотивирует последователей и коммуницирует с ними. Типов лидерства много: некоторые исследователи называют пять, некоторые — пятнадцать.

В самой известной классификации — Курта Левина — выделяется три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Также эксперты часто упоминают комбинированный и ситуационный стили.

В этом материале Skillbox Media вместе с руководителями отделов крупных компаний разберёмся, на что влияет стиль лидерства и что нужно знать о разных стилях.

От стиля лидерства зависит отношение сотрудников к менеджеру. Насколько серьёзно они его воспринимают, стараются ли быстро и качественно выполнять поставленные задачи, уважают ли его.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что стиль влияет на атмосферу, микроклимат в коллективе и удовлетворённость сотрудников. Как итог — финансовые показатели компании тоже зависят от того, как ведут себя лидеры (менеджеры).

Поэтому стиль подбирают, ориентируясь на сотрудников. Менеджеры стараются использовать методы, которые будут работать лучше всего. Например, если подчинённые понимают только метод кнута, руководитель будет делать выговоры, замечания и лишать премий.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что модель управления также зависит от зрелости руководителя, ценностей и целей компании, формата задач, бизнес-процессов, отрасли бизнеса и других параметров.

«Нет универсального теста профориентации, результат которого подскажет ваш стиль лидерства. Выбирайте тот, благодаря которому вам, собственникам и сотрудникам будет комфортно и вы сможете сделать бизнес успешным», — рекомендует Алина Абдулвалеева.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что выбор типа лидерства зависит от нескольких факторов. Она перечисляет три основных:

По мнению Алины Крыжановской, только собственник может свободно выбирать тип лидерства на стадии создания компании. Менеджеры же будут вынуждены подстраиваться под уже сформировавшиеся порядки.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова рекомендует отталкиваться от личных качеств. « Можно долго смотреть на других руководителей и хотеть быть похожими на них. Но если их модель противоречит вашим собственным убеждениям, качествам и пониманию того, как нужно работать с вашими коллегами, вашей командой и в вашей компании, то работать это не будет», — комментирует эксперт.

Ниже мы разберём, в каких ситуациях и для каких команд стоит использовать разные типы лидерства.

Кадр: фильм «Звёздные войны: Эпизод IV — Новая надежда»

Для авторитарного (автократического, директивного) типа лидерства характерна централизация власти. Лидер сам принимает решения, не учитывая мнения подчинённых, и требует жёсткой дисциплины. Он ставит перед сотрудниками задачи и вводит правила их выполнения.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что лидер с авторитарным стилем — Босс. Он поручает, поощряет, иногда вынуждает — и ориентируется на правила, дисциплину и регламенты.

Авторитарность граничит с диктаторством. Многие исследователи называют примером этого типа стиль руководства Иосифа Сталина.

Авторитарный стиль часто используют на массовых производствах, где нужно выполнять большой объём работ, и в коллективах с «незрелыми» работниками, которых нужно контролировать. Также учёные выяснили, что он повышает производительность в подходящей среде — в частности, там, где придерживаются традиционной культуры.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова подтверждает: авторитарный тип лидерства может помочь достичь результата, если менеджер работает с немотивированными неквалифицированными сотрудниками.

Кадр: фильм «Мстители: Финал»

Для демократического типа лидерства характерно то, что лидер прислушивается к мнению подчинённых и вовлекает их в принятие решений. Он часто разделяет ответственность за принятие решений между всеми членами команды, но также может принимать их единолично. Демократический стиль ещё называют коллегиальным — из-за вовлечения сотрудников.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что такие руководители — Лидеры. Они вовлекают и вдохновляют через свой пример, сами ориентируются на ценности компании и ориентируют других.

Демократических лидеров могут считать мягкими, но это не так. Яркие примеры таких руководителей — Джон Кеннеди и Илон Маск.

Сильная сторона демократического типа лидерства в том, что он позволяет сотрудникам развиваться. По мнению Алины Крыжановской, он подходит для компаний, в которых основная ценность — люди и результаты их интеллектуального труда. В этом случае нужные результаты рождаются в комфорте, и важно создавать благоприятные условия для всей команды.

Кадр: фильм «Пираты Карибского моря: На странных берегах»

Для либерального стиля лидерства характерна свобода действий сотрудников. Менеджер ставит задачи и создаёт условия для их выполнения, а когда нужно — помогает команде. Лидер опирается на то, что специалисты лучше него смогут найти пути решения, поэтому передаёт им полномочия, права и ответственность.

Либеральный тип ещё называют делегирующим и попустительским. Но некоторые исследователи считают, что попустительский стиль — особая форма либерального. Для него характерно безразличие менеджера — он не помогает команде, даже когда это необходимо. Поэтому его с трудом можно назвать лидером.

Говоря о либерального типа лидерства, в пример часто приводят менеджмент в компании Apple Computer на начальном этапе развития. У ведущих специалистов там была максимальная свобода действий.

Слабая сторона либерального типа лидерства в том, что он не подходит большинству коллективов. Успешно применять его можно в сплочённых командах, если те, кому делегируют задачи, — специалисты высокого класса, мотивированные на результат. В других случаях сотрудники могут не справиться с задачами.

Либеральные лидеры хорошо управляют, например, командами, в которых есть узкоспециализированные специалисты, и проектами, в которых нужно решать исследовательские задачи.

Комбинированным стилем лидерства называют стиль, который нельзя отнести к одному из основных типов — авторитарному, демократическому или либеральному. Лидер в одинаковой пропорции использует элементы этих трёх стилей.

Например, в форс-мажорных ситуациях лидер может использовать авторитарный стиль. В простых проектах — демократический. В сложных проектах с нестандартными целями — либеральный.

Комбинированный стиль встречается редко. Многие исследователи считают, что человек изначально склонен к одному типу лидерства и поэтому будет использовать его в большей степени.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что у менеджера должен быть основной стиль управления, которому тот будет следовать в большинстве случаев. Но он не может быть единственным. На него накладывается контекст, в котором можно переключаться на другие модели.

Эту модель лидерства описали американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар. Согласно их теории, сотрудники, решающие задачу, могут находиться на одном из четырёх уровней развития: «неспособен, но настроен», «неспособен и не настроен», «способен, но не настроен», «способен и настроен».

Руководитель подбирает стиль лидерства, исходя из уровня развития сотрудника. Значит, типы лидерства меняются не только для каждого сотрудника, но и для каждой задачи.

Эксперты считают, что ситуационный стиль лидерства лучше других. Лидер учитывает контекст и использует методы, которые будут максимально эффективными «здесь и сейчас».

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что умение переключаться между стилями очень важно для лидера. Ведь то, что эффективно в операционном режиме с устоявшейся командой, может быть абсолютно неэффективно в проектном управлении при формировании нового коллектива.

«Стиль будет меняться в зависимости от ситуации, срочности и серьёзности последствий, а также от уровня команды, с которой вы работаете. Универсальных советов нет. Просто пробуйте разные стили в зависимости от задач, персонала и времени, оценивайте результаты и рефлексируйте над процессом», — советует Карина Гузова.

Есть классификации, описывающие другие стили лидерства: от наставнического до партнёрского. Все они похожи на перечисленные нами типы, поэтому мы не будем рассказывать о них.

Идите в бухгалтерию!Вы с нуля научитесь вести бухучёт по российским стандартам и работать в 1С, готовить налоговую отчётность и рассчитывать зарплату. Трудоустройство гарантировано договором.

Руководитель с таким стилем управления обычно держит абсолютную власть над командой. Его мнение по дефолту считается единственно верным, все задачи раздаются в форме приказа, без возможности их обсуждать.

Обычно такой руководитель все держит в своей голове и следит за каждым шагом подчиненных. Он яро против любых отклонений в реализации задач, если об этих отклонениях он не сказал.

Яркое проявление такого стиля лидерства — тимлид, который не дает даже права на ошибку, он требует от команды, чтобы она писала код ровно так, как он хочет и не воспринимает мнение разработчиков, даже если эти мнения корректны.

Про «конкретные указания» и адаптацию

С позволения читателя в качестве примера приведу анекдот: XVIII век, деревня, весна, приезжает барин, посреди двора течет широченный ручей. Барин зовет управляющего и просит его сделать мост, чтобы впредь не пачкать сапог, после чего уезжает. На следующий год: деревня, весна, приезжает барин, посреди двора течет широченный ручей и нет даже намека на мост. Барин зовет управляющего, со всего размаху дает ему по уху и проходит в дом. На следующее утро над ручьем красуется сказочный мост с перилами и фонарями. Барин спрашивает управляющего: «Что ж ты за год-то не мог такой построить?». Управляющий: «Так конкретного указания не было, барин».

Барин не имеет физической возможности объяснить каждому из своих двух тысяч душ, что его поручения неизбежно придется выполнить, а потом подставлять свою жилетку, чтобы эти две тысячи выплакались и смирились. И барин, как до него это делали поколения помещиков в его культуре, решает слегка ускорить процесс. Управляющий получает по уху, горюет от невозможности изменить ситуацию и в итоге смиряется и начинает действовать.

Три-четыре повторения такой ситуации и управляющий понимает, что у него вообще-то есть все ресурсы: время, материалы, рабочие и даже творческий запал. Нет никакой угрозы его существованию, а барин по-прежнему «У-у-ух какой барин!». Так рождается психологическая адаптируемость.

В традиционных культурах физическое воздействие (подзатыльники, пинки и т.д.) служили не для установления дисциплины, а именно для того, чтобы облегчить и ускорить процесс рефлексии, процесс перехода от неподчинения к смирению и подчинению.

Подобное управление существует и сейчас. Реже физическое воздействие (в армии, на производстве, в спорте), и чаще эмоциональное: выговоры, вызовы «на ковер», отчитывание на планерке или по телефону.

Прежде, чем начать пропагандировать «конкретные указания», давайте вспомним, в какой культурной среде происходила наша история с мостом. Управляющий с рождения знал всех, кто о нём так или иначе заботился, постоянно жил на одном месте, в семье из трёх-четырёх поколений, вся деревня — соседи, родственники, друзья — была его близким кругом. Рядом всегда был старший (мать, отец, священник). Проблем с приверженностью барину у крестьян не было, потому что весь культурный уклад способствовал её укреплению.

Можем ли мы всерьез рассчитывать на «конкретные указания» сейчас, в условиях современного образа жизни? Наши сотрудники живут в постоянно изменяющемся мире. Большинство из них приехало из других городов, значит все родственники, наставники и друзья детства находятся далеко. Они снимают квартиру, а значит переезжают с места на место. Многие из них не женаты, а если женаты, то далеко не в каждой молодой семье есть возможность найти понимание.

У сотрудника нет возможности к кому-либо или чему-либо толком привязаться, а значит нет условий для безболезненного перехода от злости к смирению. Мы получаем непрерывный диалог в голове сотрудника, в котором он с успехом доказывает себе свою правоту и находит энергию для продолжения деструктивной борьбы.

Можно существенно упростить ситуацию, если использовать в качестве ограничителей не свое слово, а внешние обстоятельства: ограничение прав в корпоративной информационной системе, отчеты и решения удаленного контроллера (асессора), законодательство и т.д. Тогда получается, что сотрудник жалуется патрону, например, на асессора, а патрон ему сочувствует, тем самым укрепляя приверженность.

Если сотрудник глубоко привержен патрону, то при огорчениях и обидах патрон — первый человек, к которому сотрудник приходит жаловаться и утешаться.

Стадии развития команды

Мой коллега Иван Антипин в своей статье рассказывал про график производительности и стадии жизненного цикла команды.

В статье Ваня рассматривал модель американского психолога Брюса Такмана. График отражает поведение команды. На этапе формирования все проявляют осторожность и вежливость изучают друг друга. Многие хотят зарекомендовать себя, а энтузиазм всей группы на высоте. Возникает иллюзия, что команда сплотилась сразу и так будет всегда.

Давайте посмотрим на эти стадии иначе в зависимости от того, на чём команда фокусируется внутри — на производстве или на отношениях.

На графике две оси. По вертикали — фокус на производство: как команда выполняет задачи, делает ли она их вовремя, качественные они или нет. По горизонтали — фокус на отношениях: есть ли внутри взаимопонимание, разногласия, существуют ли конфликты. Когда команда проходить все стадии, она проходит через смену этих фокусов.

А начинается все с формирования команды и первых тасков. Обычно на этом этапе команда только выполняет задачи и весь фокус направлен на производство и производительность. Далее, когда мы переходим к стадии «Бурление», начинаются конфликты, а фокус на производство падает. Эту стадию отличает неэффективно потраченное время на выяснение отношений. После стадии «Бурление» мы переходим к «Нормализации». В этот период люди начинают договариваться, и это как – тот самый фокус на отношения, которые есть внутри команды, а производственные задачи становятся более эффективными И наконец, мы завершаем цикл и создаем реальную команду, где в равной степени существует фокус как на производство, так и на отношения. Я не случайно описал развитие команды, потому что на каждом этапе хэду или лиду нужно по-разному подходить к решению проблемы, обладать разными софт скиллами и применять разные роли в зависимости от зрелости команды.

Разница между лидером и управленцем

Стоит отличать формальных менеджеров и настоящих лидеров. Например, в Древнем Риме существовали рабы-управляющие — невольники, следившие за ходом работ и контролировавшие своих товарищей по несчастью. Они руководили, но не были лидерами, способным повести за собой людей. Но таким стал Спартак — раб-гладиатор с лидерскими качествами. Именно он смог возглавить величайшее восстание древности.

В корпорациях роль менеджера и лидера может играть один и тот же человек. Но так происходит не всегда. Вот чем они отличаются.

Гибкость

Чтобы ваша настойчивость не превратилась в упертость, стоит развивать еще одно системное качество лидера — гибкость. Это умение переключаться и легко отказываться от нерабочих стратегий. У лидера всегда есть «план B» и «план C» на случай, если что-то пойдет не так. Один из важнейших soft skills в мире, где каждый день не похож на предыдущий.

Как прокачать гибкость

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

Такой стиль, как и в случае с диктатором, не терпит отклонений в исполнении задач, но добивается он этого не через силу и давление, а через написание и фиксирование жестких регламентов.

Ему важно, чтобы все работали по инструкции, чтобы все было задокументировано и четко обозначено каждому участнику команды.  Возможно, вы встречались с таким тимлидом, когда необходимо было реализовать маленькую задачу, выполнение которой несло  большой результат бизнесу. А тимлид-формалист требует, чтобы задача была сформулирована по регламенту, поставлена в Jira, где она дождется своей очереди для приоритезации и, возможно, через пару недель уже будет реализована. То есть такой тимлид обычно уходит в крайность и подходит к процессу очень не гибко.

Как стать лидером

Чтобы люди захотели следовать за вами, нужно выработать определенную модель поведения. Для этого потребуется изменить некоторые подходы и свое отношение к повседневным вызовам. Тогда лидерский взгляд на вещи станет для вас системным, а вскоре это станет заметно и окружающим.

Берите на себя больше ответственности. Воспринимайте ошибки и неуспехи команды как свои собственные — отчитываясь за них перед руководством, вы выступаете в роли защитника для всей группы. Согласно исследованию Университета Цюриха, готовность отвечать за действия команды — отличительная черта лидера.

Заражайте других своими идеями. Пробуйте новые подходы, делитесь необычными предложениями и выходите за устоявшиеся рамки. По опросам, для 62% россиян лидеры — это вдохновляющие люди, за идеями которых хочется следовать.

Станьте тем, кому доверяют и на кого полагаются. Как сообщает PwC, на роль гендиректора в 83% случаев назначают внутренних кандидатов — компании предпочитают «своих» на лидерских позициях. Чтобы завоевать такой статус, играйте честно, выполняйте обещания и не подводите коллег и руководство.

Улаживайте конфликты и поддерживайте дружелюбную атмосферу в команде. По данным Talentsmart, 90% успешных руководителей обладают высоким эмоциональным интеллектом — способностью понимать и управлять эмоциями людей.

Учитесь слушать других и видеть то, что остальные не замечают. Это полезно, чтобы внедрять инновационные идеи и формировать жизнеспособные образы будущего, к которым будет стремиться команда. Например, в PwC для этого существует система обратного менторства, когда наставниками партнеров и директоров компании становятся сотрудники-миллениалы.

Перспективное видение

Смотреть «на перспективу» и видеть потенциал в неожиданных или незаметных вещах — бесценное качество лидера. Руководство любой компании хочет знать, что будет востребовано в их отрасли завтра, как с меньшими затратами и большей эффективностью решить проблему, какими продуктами в будущем будет пользоваться каждый. Достаточно вспомнить сервисы, которые были очень популярны в прошлом, но со временем их заменили более оригинальные — кто знает, как бы всё повернулось в этих компаниях, будь у них перспективное видение?

Как прокачать перспективное видение

Розалинда Торрес: «Как стать великим лидером»

«Нетология»: Как оценить результат личностного развития

Умение нести ответственность и делить ее с командой

Лидеру приходится нести ответственность не только за себя, но и за всю команду. Действительно хорошего лидера и руководителя отличает то, что он поровну делит ответственность, достижения и порицание. Это, пожалуй, самое «стрессовое» лидерское качество, однако чем больше зона ответственности человека — тем больше сфера его влияния. Да, приходится отвечать за свои решения, особенно непопулярные, отстаивать членов команды и держать обещания; в награду лидер получает доверие от руководства и подчиненных, а значит — свободу, чтобы найти самый эффективный путь к цели. И этот навык — не данность свыше, его тоже можно развить!

Как прокачать ответственность

Руководители такого стиля фокусируются на достижении цели, работают над тем, чтобы построить инфраструктуру команды, которая поможет эту цель достичь.

Либералы делегируют свои задачи для развития сотрудников и дают совершать ошибки, чтобы участники команды могли становиться более самостоятельными и готовыми к различным ситуациям. Кстати говоря, в гибких методологиях чаще всего встречается именно либеральный стиль управления.

Часто упускается, как к этому будущему прийти. Чтобы исправить это, иногда к команде с либеральным лидером подключаются процедурные менеджеры, которые описывают процессы и формируют регламенты.

Сопротивление

Вы стоите в очереди, и кто-то нетерпеливый начинает подталкивать вас в спину. Вы не благодарите толкающего («спасибо, я как раз двигаюсь в этом направлении»), вы моментально, не раздумывая, начинаете сопротивляться и толкать в ответ.

Итак, речь идёт о сопротивлении (контрволе). Термин «контрволя» введен Отто Ранком для обозначения способности говорить «нет». Сопротивление — это защитная реакция на осознаваемый контроль и принуждение. Сопротивление не является осознанным актом.

Порой сотрудники саботируют, нарушают правила, игнорируют, упрямятся и перечат, скандалят и не поддаются попыткам контроля. Почему они себя так ведут?

Люди от природы склонны сопротивляться, когда чувствуют давление или излишний контроль. Формы проявления сопротивления могут быть различны: негативизм, неподчинение, бунтарство, пассивность, неуважение, несогласие, воинственность, неисправимость и даже антисоциальные намерения и действия — всё зависит от личности сотрудника. Такая реакция у человека возникает на ощущение, что им помыкают.

Инстинкт сопротивления защищает сотрудника от влияния людей, к которым он не имеет приверженности. Это базовая функция сопротивления. Для человека противоестественно подчиняться людям, не имеющим легитимной власти.

Вторая функция — когда человек получил необходимую поддержку, он начинает отрицать волю патрона, чтобы приобрести самостоятельность.

Первые признаки «сопротивления от насыщения» начинают проявляться задолго до полного насыщения. После встречи с очередной неудачей сотрудник возвращается к патрону, затем снова уходит в самостоятельное плаванье. Патрон как бы балансирует между тем, чтобы поддерживать и направлять и тем, чтобы предоставлять свободу действий.

Как развить в себе системные качества лидера

Помните фразу «ему не дано быть лидером»? Но данность ли это? Уверена, что нет. Лидерские качества в себе можно развить, как и другие soft skills, а предрасположенность — харизма и прочие природные данные — всего лишь помогают в этом, но не являются определяющими. Как самостоятельно «прокачать» в себе лидерство и какие лидерские навыки особенно нужны разработчикам, которые хотят стать тимлидами?

Меня зовут Екатерина Дементьева, я директор по персоналу компании-разработчика российского ПО МойОфис. Во многих жизненных сферах, в том числе в профессиональной, нужно постоянно учиться. Чтобы преуспеть и добиться желаемого, важно непрерывно развиваться. В этой статье я расскажу, как можно самостоятельно развить в себе такие лидерские качества, как:

Пост будет полезен не только текущим и будущим тимлидам, но и тем, кто не стремится формально руководить командой.