ПЕРЕПРОФИЛИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ КАК ЗАКРЫВАТЬ ВАКАНСИИ С ПОМОЩЬЮ РОТАЦИИ

Материал раздела Основной

02 июля 2020, 00:15 /

Эксклюзивно по подписке

Что такое ротация кадров

Ротация — это перевод или перемещение сотрудника компании с одной должности на другую в рамках одной компании, подразделения или отдела по причинам производственной необходимости. Процедура может быть «горизонтальной», — когда меняется род деятельности, или «вертикальной» — с повышением. Инициатива может принадлежать работодателю или сотруднику.

О тонкостях ротации мы поговорили с Владиславом Шаргиным, руководителем рекрутмента компании Алгоритмика. Владислав рассказал про плюсы и минусы внутреннего найма, а также о том, как безболезненно перемещать сотрудников внутри компании и не перессорить их руководителей.

В новом эпизоде подкаста расскажем о том, как осмелиться бросить старую профессию и начать все с чистого листа и что нужно сделать, чтобы переход был безболезненным и мотивирующим

Ваш браузер не поддерживает аудиоплеер.

Гость выпуска — Алексей Комаров, лидер направления дизайна цифровых продуктов в «Среде обучения».

Таймлайн выпуска

1:01 — Желание изменить профиль: при чем здесь зумеры

4:17 — Как понять, что нужно изменить профессию, а не место работы

7:25 — Перепрофилирование: что сделать, чтобы решиться все изменить

15:52 — Перепрофилирование и возраст: где граница

17:21 — Есть желание: как определить, куда идти

23:42 — Побороть свои страхи: как обрести уверенность

27:25 — Маршрут перепрофилирования: что делать

Мир столкнулся с глобальным и нетипичным испытанием, требующим от бизнеса умения быстро реагировать на спонтанные и непредсказуемые изменения и экстренно принимать верные решения. В этой ситуации роль HR-руководителей стала особо значимой и ценной как никогда. Как минимизировать потери от масштабного карантина? Как не снизить скорость бизнес-активности в режиме перевода сотрудников в удаленный трудовой режим? Как при этом правильно выстроить дистанционную работу, организовать виртуальное рабочее пространство, каким образом контролировать сотрудников и добиться эффективного выполнения задач? Как наладить систему внутренних коммуникаций в компании в период форс-мажора и кризиса?

Основная нагрузка в оперативном решении этих вопросов и поддержании стабильного функционирования бизнес-процессов в организации во многом легла на HR-блок.

Деловое издание «Ведомости» запускает онлайн-эфиры с целью помочь HR-руководителям и специалистам кадровых служб оперативно сориентироваться в текущих непростых обстоятельствах, получая полезные и эффективные рекомендации напрямую от коллег. Каждая серия выпусков будет посвящена детальному обсуждению и разбору HR-сообществом самых острых вопросов, возникающих в процессе адаптации к новому формату работы с персоналом; обмену экспертизой и лучшими практиками на примере опыта компаний – лидеров в своем сегменте. Приглашаем принять участие и создать свой сценарий быстрого реагирования!

Аудитория

Руководители, HR-директора и специалисты по работе с кадрами российских и международных компаний, представители федеральных органов власти – регуляторов трудовых отношений, юристы и эксперты в сфере трудового права.

Хайлайты разговора

По статистике, в среднем человек тратит около десяти лет на построение карьеры. Представьте, сколько времени может уйти у вас на нелюбимую работу. Согласно исследованию онлайн-сервисов «Работа.ру» и «СберУслуги», 47% опрошенных россиян хотели бы в 2021 году поменять профессию, причем желание заниматься любимым делом стояло на втором месте среди причин.

Решиться на этот шаг довольно непросто. Алексей считает, что для начала стоит посмотреть на свою работу через призму трех критериев:

Сосредоточьтесь на мыслях о смене профессии. Подумайте, откуда у вас появилось такое желание. Возможно, вы услышали, что какие-то специальности более востребованы. Или ваши близкие посоветовали изменить карьерную траекторию. Взвесьте все «за» и «против», оцените свои возможности и изучите потенциальную сферу деятельности: может быть, вам вовсе неинтересно этим заниматься и желание навязано извне.

Если же понимаете, что искренне хотите двигаться в сторону другой профессии, оцените риски, создайте финансовую подушку (3–6 заработных плат), найдите ментора или курсы. Не берите кредиты и не бросайте старую работу, пока не будете чувствовать себя более-менее уверенно в новой области.

Помните, что профессию можно изменить в любом возрасте. Если решились, не бойтесь добиваться своего. Главное — пробовать.

Помочь в перепрофилировании может ментор — человек, который занял нишу, интересующую вас. Важно получать объективную обратную связь.

Страх — это нормальное человеческое чувство. Чтобы найти себя в профессии, нужен опыт. Причем иногда не столько связанный с практическими навыками, необходимыми в работе, сколько с soft skills. Научитесь объяснять свою точку зрения, презентовать идеи и доказывать, что они сработают. Относитесь к учебным работам так, как к реальным проектам. Работайте на портфолио.

Какие кадровые решения нужно принимать в пандемию

Четыре стратегии выживания

Многие руководители высшего звена опасаются последствий грянувшего кризиса. Это логично, но любой спад может стать также прекрасной возможностью для роста. Поэтому основная задача – не просто пережить этот период, а пережить его с перезагрузкой для дальнейшего процветания. Будущее вашей компании зависит от решений, которые вы должны принять сейчас.

Вам придется пройтись по основам и убедиться, что у вас достаточно денег, чтобы остаться на плаву. Но довольно скоро нужно будет принимать еще и решения по персоналу, и здесь необходим по-настоящему стратегический подход. Ваши решения можно разделить на четыре типа.

Когда вы убедитесь, что ваш бизнес способен остаться на плаву в нелегкие времена, первым делом проанализируйте, какие его составляющие (технологическое оборудование, операционные линии, персонал) сейчас простаивают и готовы к перепрофилированию. Почему это стратегически важно? Размышления о том, что можно сделать в условиях кризиса, открывают глаза на возможные стратегические партнерства и смежные сферы в будущем.

Перепрофилирование может также принять форму «заимствования» или «одалживания» вашего персонала. Если вы управляете сетью розничных магазинов, которые сейчас закрыты, могут ли ваши сотрудники временно отправиться работать в другую компанию? Один ритейлер «быстрой моды» в Великобритании перераспределил 5000 своих сотрудников на работу в продуктовые магазины – в противном случае их пришлось бы отправить в неоплачиваемый отпуск. Спросите себя: нужны вам новые сотрудники или вы готовы перепрофилировать старых? Если это так, то с какими организациями вы можете сотрудничать?

Стратегическая важность вовлеченности очевидна. Для выживания необходимо сблизиться с сотрудниками и обеспечить четкую, последовательную коммуникацию и регулярное общение.

Я рекомендую назначить специалиста, который в течение следующих 3–6 месяцев будет держать руку на пульсе: вовлеченность и благополучие работников должны быть в его руках. В более крупных компаниях такой человек должен быть назначен для каждого структурного подразделения. Желательно, чтобы эти функции не ложились на плечи гендиректора, потому что для него они, вероятно, станут еще одним пунктом из списка дел, которым можно пренебречь. Также не стоит по умолчанию приписывать эту обязанность руководителю отдела кадров.

Если вы гендиректор, ежедневно или хотя бы два раза в неделю связывайтесь с этим человеком, чтобы узнать, как работают сотрудники, и рассмотреть возникающие проблемы. Помните, что абстрактные разговоры о переменах и неопределенности только пугают людей и подрывают ваш авторитет лидера во время кризиса.

3. Учиться, учиться и еще раз учиться

Обучение слишком часто игнорируется на этапе выживания, но это один из признаков процветания. Например, отдел продаж все еще должен общаться с клиентами и продавать, но у людей теперь нет рабочих поездок, а значит, появилось несколько дополнительных часов в неделю. Могут ли они провести это время со специалистами по поддержке клиентов, чтобы изучить профиль клиента или помочь в создании клиентской программы? Составьте список востребованных подразделениями образовательных нужд и используйте это время для их реализации.

Также стимулируйте думать о том, как теперь изменится и будет совершенствоваться каждый аспект цепочки создания стоимости. Если вы не сделаете этого, то тем самым дадите понять: «Когда мы вернемся к привычному режиму работы, все наладится и будет так, как в январе 2020 г.». Но в это уже никто не верит.

Вам, вероятно, придется заняться этим в ближайшие месяцы, когда давление на бизнес будет увеличиваться. Увольнения трудны и эмоционально тяготят, но это часть работы руководителя. В противном случае вы подвергнете риску финансовую жизнеспособность компании, и тогда все ваши люди могут остаться без работы.

Прежде чем кого-то уволить, убедитесь, что действительно понимаете экономику каждого подразделения. Оцените возможности, рынок или потребителей и решите, что нужно закрыть, приостановить и замедлить с учетом текущего спроса.

Если нужно увольнять, делайте это сразу или как можно раньше. Вы должны уверить оставшихся сотрудников в том, что этот раунд сокращений был единственным и других не будет.

Вы не всегда можете защитить рабочие места, но вы в состоянии защитить людей, которые, в конце концов, ваш самый важный стратегический актив. При необходимости отправляйте людей в неоплачиваемый отпуск, предоставив наилучшие социальные льготы, а также напишите рекомендации, которые пригодятся для последующего трудоустройства.

Мы живем во времена, которые люди запомнят надолго. Вас будут помнить и за ваши решения, и за то, как вы их принимали, сообщали и воплощали. Будьте честны и открыты, наберитесь смелости, чтобы перезапустить свой бизнес, и вы не просто выживете, но и добьетесь успеха.

Об авторе: Ребекка Хомкс (Rebecca Homkes) – директор Эшриджского центра стратегического управления при Международной школе бизнеса Хальта, преподаватель Лондонской школы бизнеса и сотрудник Центра экономических показателей при Лондонской школе экономики. Консультирует генеральных директоров по вопросам стратегии

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь.

Как перемещать сотрудников на новые должности

Между внутренними и внешними кандидатами должно быть равноправие. Если сотрудник претендует на вакантную должность, то на общих основаниях проходит оценку и интервью.

Из этого правила есть исключение: если вакансия изначально создана под конкретного человека и у него нет конкурентов, то процесс перевода не похож на стандартный наем. Вряд ли этот кандидат будет проходить классическое интервью и выполнять тестовое задание — скорее всего, все вопросы решатся в неформальном разговоре с руководителем. Так бывает при промоушене, когда специалиста заранее готовили к менеджерской должности и наконец сделали предложение.

Интервью

Некоторые этапы можно пропустить. Например, исключите входное онлайн-интервью, которое проводится, чтобы отсеять совсем нерелевантных кандидатов. Если человек работает в компании, то первичный скрининг он уже прошел.

Если по регламенту кандидат после интервью должен идти общаться с командой, а сотрудник уже с ней знаком, то и от этого этапа можно избавиться.

Тестовое задание

Все зависит от того, куда и откуда переводится сотрудник. Когда бухгалтер хочет стать разработчиком, без тестового задания не обойтись. Но если человек переходит из близкой сферы, у него есть осязаемые проекты и результаты, то тест может быть лишним.

Когда требуется ротация персонала

Представьте: ваш сотрудник в мечтах уже видел себя на новой должности. Внезапно он узнает, что вместо него взяли кого-то другого — это известие может демотивировать. А вам нужно сделать так, чтобы коллега вернулся к своим задачам и работал с прежней эффективностью, как будто ничего не произошло.

Многие рекрутеры не слишком заморачиваются, когда отказывают кандидатам с рынка. Зачастую все сводится к шаблонным фразам в духе «Извините, вы нам не подошли. Мы записали ваши контакты и вернемся к вам, как только появится подходящая вакансия».

С внутренними кандидатами так нельзя. Правильный алгоритм общения:

В октябре 2022 года мы дополнили материал: рассказали про ситуации, когда ротация необходима, и описали основные этапы этого процесса.

Что нужно знать про ротацию сотрудников

Два раза в месяц мы будем присылать вам свежие статьи, полезные кейсы, подкасты, анонсы событий и интервью со звездами HR.

Нас читают более 35 000 ваших коллег — присоединяйтесь к хорошей компании.

Кадровое оформление ротации

Порядок оформления документов зависит от условий проведения ротации.

При согласии сотрудника:

Согласно статье 72.2 ТК РФ, перевести сотрудника на другую должность без его согласия можно на срок не более одного месяца. Причиной такой ротации может быть катастрофа природного или техногенного характера, производственная авария, пожар, землятресение или другая ситуация, угрожающая жизни и здоровью людей. В подобных случаях действуют следующим образом:

При этом перевод на работу, требующую более низкой квалификации, допускается только с письменного согласия работника.

Как согласовать перемещение сотрудника с его руководителем

Универсального алгоритма нет — нужно действовать по ситуации, в которой происходит переход. Разберу самый популярный сценарий ротации.

Сначала сотрудник узнает о вакансии и понимает, что внутри компании есть интересная позиция. Он обращается к эйчару или нанимающему менеджеру, чтобы узнать подробности. К своему руководителю сотрудник, как правило, не идет, потому что опасается его реакции.

Нанимающий менеджер и эйчар общаются с внутренним кандидатом — рассказывают про вакансию и задачи. На этом этапе действующий руководитель может еще ничего не знать — эйчар не бежит ему докладывать.

Если нанимающий менеджер хочет заполучить внутреннего кандидата, то вместе с эйчаром идет к его руководителю, чтобы согласовать переход. Старый руководитель может побороться за сотрудника, например улучшить условия работы, предложить более интересные задачи, дать новые полномочия.

Дело в том, что люди толком не разговаривают друг с другом, а все претензии и недовольства держат в себе, пока в силах терпеть. Такие ситуации позволяют поднять скрытые проблемы на поверхность и решить их в открытом и честном диалоге. Не исключено, что переход не состоится: сотрудник договорится со своим действующим руководителем и останется в команде.

Но так бывает редко — примерно в 10% случаев. Чаще встречаются два вида реакций со стороны руководителя:

Любые возражения важно спокойно обсудить и проработать. Иначе вы получите источник конфликта в лице двух менеджеров, которые поссорились из-за сотрудника.

Дайте руководителю время остыть, а потом выстраивайте с ним коммуникацию, используя разумные аргументы. Очевидно, что крепостное право давно отменили: если сотрудник захотел уйти, он это сделает. Пусть лучше ротируется внутри компании, чем попадет к конкурентам.

Расскажу реальный случай из работы — еще до моего прихода в Алгоритмику. Три года назад мы перемещали сотрудника в другую команду. Его действующий руководитель негативно воспринял эту новость и заявил: «Не отпущу!» В итоге он уговорил специалиста остаться, но потом начал ему мстить за попытку ухода.

Сотрудник полгода страдал под гнетом начальника, плохо работал, был демотивирован и подумывал об увольнении. Мы вмешались в эту ситуацию: забрали его в другую команду, а строптивому руководителю объяснили, что так делать нельзя.

Как закрыть вакансии методом трансформации карьеры

Перепрофилированный сотрудник сегодня является ценным кадровым резервом

Игорь Ануфриев

, гендиректор Eaton в России

В России популярностью пользуется вертикальный карьерный рост, т. е. специалисты обычно продвигаются по служебной лестнице в какой-то одной выбранной сфере деятельности. Куда реже встречаются примеры развития карьеры в области, отличной от полученных образования и опыта работы. Между тем далеко не все сотрудники удовлетворены своей текущей специальностью. Абсолютное большинство экономически активного российского населения – 81%, – по результатам опроса HeadHunter, готово к смене профессии. Проблема в том, что им не предоставляется такого шанса – нет воли работодателя. Но если компания, испытывающая нехватку уникальных кадров, и сотрудник, желающий изменить свою профессию, встречаются, выиграют обе стороны. Особенную актуальность инструмент перепрофилирования (трансформации карьеры) обретает именно в кризис. В это время все специалисты держатся за имеющуюся работу и не ищут новую, поэтому если предпринимателям нужны готовые кадры с узкой специализацией (технические специалисты, а также маркетологи, специалисты по HR и продажам со знанием конкретной отрасли), то найти таковых на рынке труда становится очень сложно. Работодателю не остается ничего другого, кроме как присмотреться к тем, кто уже работает в компании, и их перепрофилировать.

Кандидатов, заинтересованных в смене деятельности, нужно искать непрерывно. Потенциальный кандидат, чем бы он ни занимался и какую бы должность ни занимал, должен быть инициативным. Такой человек будет расценивать смену деятельности как вызов для себя. И если вы заметили предрасположенность одного из ваших подчиненных к новым функциям, выходящим за рамки его должностных инструкций, подтолкните такого работника к действию, предоставьте ему шанс сделать что-то кардинально иное.

Проблема в том, что большинство из тех, кто подумывает о радикальной смене сферы деятельности, убеждены, что профессионалами в новой отрасли им не стать, потому что у них нет соответствующего профильного образования и опыта работы. Но если посмотреть на список СЕО крупнейших мировых корпораций, то выясняется, что большинству директоров удалось добиться успеха именно в непрофильной для себя области. Майкл Делл, например, учился медицине, но создал компанию Dell и стал одним из успешнейших топ-менеджеров в компьютерном бизнесе. Не нужно обращать внимание на отсутствие нужного образования, опыта или иные подобные ограничения. Нужно рискнуть.

Я сам, например, долгое время считал своим ограничением отсутствие технического образования. Но однажды я перестал об этом думать. Это произошло на моем прошлом месте работы, когда нужно было продать заказчику новую нагнетательную технологию подачи топлива, о которой до этого на российском рынке никто не слышал. Я не стал фокусироваться на технических деталях, а сосредоточился на технико-экономическом обосновании внедрения новой технологии. И мне удалось убедить заказчика купить эту технологию. Именно тогда я понял, что нужно, сознавая свои недостатки, знать и свои преимущества и уметь применять эти преимущества в новой деятельности.

Руководству стоит продумать карьерный путь «трансформанта», заранее обдумать пути развития сотрудника в новом качестве внутри компании. Например, чтобы облегчить процесс перепрофилирования внутри нашей компании, мы придумали принцип «70–20–10». Это означает, что 70% времени и усилий тратится на обучение без отрыва от производства. Так как учиться новому функционалу эффективнее на практике, нужно сразу наделить сотрудника реальным кругом задач, которые он должен решить в новой должности. Так мы, в частности, поступили со специалистом, у которого было техническое образование и не было опыта работы в кадровой службе: мы перевели его в HR. Там он успешно трудится уже четыре года и сегодня занимает должность руководителя HR-департамента.

Далее, 20% – это наставничество и обучение с помощью коллег. Вот работодатель погрузил сотрудника в новую для него область и наделил реальным кругом задач, но оставлять его совсем одного нельзя. У такого «транcформанта» должен быть прикрепленный наставник, потому что люди, которые начинают работать в новой для себя отрасли, очень болезненно воспринимают собственные ошибки. Задать направление развития, помочь избежать типичных ошибок – это особенно важно для сотрудника в первые месяцы вступления в новую должность. Наконец, 10% времени должно приходиться на курсы, лекции и онлайн-обучение. Мы, например, оплачиваем обучение своих сотрудников, желающих перепрофилироваться, однако после оплаты курсов и тренингов мы ждем от сотрудника демонстрации полученных знаний и возврата инвестиций – например, запуска нового проекта.

Но что делать, если трансформация карьеры сотрудника не удалась и на новом месте он не показывает ожидаемых результатов? Это тоже случается, поэтому нужно заранее подготовить пути отхода: определить временные рамки для трансформации и последующие действия – то ли вернуть сотрудника в его бывший отдел на прежнюю должность, то ли найти ему другую позицию, с которой ему потом легче будет перепрофилироваться.

Автор — генеральный директор компании Eaton в России

Виды ротаций

Например, HR становится HRD или разработчика назначают тимлидом. Обычно у работодателя есть негласный список сотрудников, которые могут претендовать на руководящие позиции. Этих людей постепенно готовят к новой роли: обучают, дают новые задачи, делают их менторами, чтобы они возились с новичками.

Ротация из-за желания сменить профессию

Иногда люди хотят кардинально поменять свою карьеру и перейти в другую сферу. Благодаря прозрачной системе ротации они могут реализовать свое желание, не покидая компанию.

Однажды мой IT-рекрутер подошел ко мне и сказал, что хочет попробовать себя в тестировании — ему надоело искать кандидатов и общаться с людьми. Свое желание рекрутер сформулировал предельно аккуратно, потому что переживал, как я отреагирую. Его можно понять, ведь некоторые руководители болезненно реагируют на такие известия — обижаются, начинают сводить счеты. Это некрасиво, но так бывает.

Я поддержал его стремление. Рекрутер уже проводил интервью с тестировщиками, поэтому примерно понимал, чем они занимаются. Но он усердно подготовился и изучил эту профессию на базовом уровне, потом прошел отбор на общих условиях и попал в команду.

Ротация по интересам

Например, я знаю, что некоторым моим рекрутерам было бы интересно поработать в IT-подборе. Время от времени я даю им такие вакансии и смотрю, что получается или не получается. Когда мне нужен человек в IT-подбор, то я не иду за ним на рынок труда, а беру своего стандандартного рекрутера и перемещаю в команду.

Ротация из-за демотивации

Встречаются ситуации, когда сотрудник принципиально хочет уйти в другую команду, потому что не нашел общего языка с руководителем или коллегами.

Вынужденная ротация

Такие ситуации — редкость. Иногда бывает так, что вы не можете закрыть позицию, а в соседнем отделе сидит условный Вася, который идеально под нее подходит. Но вот проблема: Васю все устраивает, он не стремится никуда переходить.

Плохая идея — вызвать сотрудника и сказать: «Ты будешь работать на этой должности, других вариантов нет». Он может уволиться, обидеться, потерять мотивацию — так вы лишь навредите себе.

Превратите внутреннюю базу кандидатов в эффективный инструмент подбора с помощью булевого поиска внутри Хантфлоу.

Я сторонник мягкого подхода: без принуждения честно рассказать о должности, пуле задач и потребностях компании. Объяснить, что «стране нужна помощь своих героев», и попросить подключиться. Необязательно выстраивать диалог в стиле «с завтрашнего дня ты техлид»: сделайте переход к новым функциям максимально плавным, чтобы не вгонять сотрудника в стресс.

Этапы ротации

Ротация осуществляется в несколько этапов:

Если в вашей компании ротация проводится регулярно, то еще на этапе трудоустройства предупреждайте кандидатов о возможных перемещениях в штате. Объясните цель ротации, условия проведения и примерные сроки, выгоды и перспективы для сотрудников.

Переквалификация вместо увольнения

Вместо того, чтобы сокращать персонал, его можно переучить. Ведь когда в компании падает необходимость в одном функционале — в ней же растет потребность в другом. О том, когда персоналу требуется переквалификация — Софья Ратникова из «Нетологии»

Повышение эффективности, переквалификация, внедрение новых инструментов или перестройка рабочих процессов — особенно актуальные для компаний задачи в нестабильное время. И все это требует обучения персонала.

Обычно понять, на какие навыки сотрудников руководству стоит обратить внимание, помогает карта компетенций. Она содержит список всех требований, которым должен соответствовать работник на текущей должности, и систему оценки, которая позволяет определить его соответствие. Если такой карты в компании нет, лучше всего начать с ее составления. Это позволит выстроить эффективную систему обучения в соответствии со стратегией компании.

Чтобы оперативно выявить актуальные потребности компании, можно провести:

Сегодня на повестке дня многих предприятий может стоять конкретно перепрофилирование сотрудников или добавление нового функционала. В таком случае необходимо также определить, какие должности в компании попадут под сокращения и какие новые обязанности появятся. Затем нужно соотнести эту информацию и запустить процессы перестановки.

Когда не стоит прибегать к внутреннему найму

Для внутреннего найма подходят почти любые позиции: ничто не мешает искать кандидата внутри и вовне одновременно. Но есть исключения, когда следует идти только на рынок труда:

Минусы ротации

При найме кандидата с рынка вместе с ним вы получаете опыт других компаний, где он работал, новую экспертность и свежий взгляд. Если же вы просто берете своего сотрудника и перемещаете на другую позицию, то лишаетесь всего этого.

Дело в том, что когда человек долго работает в компании, его взгляд замыливается. Ему все сложнее объективно оценивать внутренние процессы и приносить интересные решения извне.

Компании, которые стремятся закрывать все ключевые позиции только путем ротаций, часто оказываются в информационном пузыре. У них формируется некий набор людей, работающих вместе уже давно, похожих друг на друга и мыслящих одинаково. Чтобы пробить этот пузырь, нужна новая кровь — сотрудники, которые придут извне и принесут с собой свежие идеи.

Внутренний кандидат может не обладать нужными компетенциями

При ротации «на вырост» надо понимать, что сотрудник может не справиться с новой должностью. Такие риски существуют и для кандидатов с рынка, но они ниже. Как правило, к «варягам» относятся более внимательно: их тщательнее оценивают и не закрывают глаза на недостатки.

Ротация может не спасти демотивированного сотрудника

Я рассказывал о живительной силе ротации, но так происходит не всегда. Например, к вам приходит сотрудник и просит: «Я выгорел, потому что давно работаю на одинаковых задачах в одной и той же команде. Хочу куда-нибудь перейти».

Вы переводите его, но это не помогает: на самом деле сотрудник в принципе не готов был работать — в вашей компании его ничего не драйвит. По сути, с помощью ротаций вы просто оттягивали неприятный момент расставания: перемещали коллегу из одной команды в другую команду, но везде он страдал и плохо работал.

Итог: вы потеряли время, которое могли бы потратить на наем и адаптацию нового специалиста. Чтобы так не получилось, сначала разберитесь, почему сотрудник хочет ротироваться, в чем его проблема и мотивация.

Риски для бизнеса

Вы выдергиваете человека из одного места и перекидываете на другое. Бизнес-процессы, на которых он был завязан, могут просесть — это риск, и его надо учитывать. Сотруднику придется искать замену: при ротации вы закрываете одну позицию и сразу же открываете другую.

По этой логике кажется, что выгоднее нанимать с рынка: вы закрываете вакансию и не создаете «дыр». Но не все так очевидно. Как правило, инициатор перехода — сам сотрудник: он узнает об интересной позиции внутри компании и хочет ее получить. Если не удовлетворить это желание, он может отправиться на рынок труда в поисках аналогичной вакансии — тогда все равно придется искать ему замену.

Плюсы ротации

Ротация — эффективный инструмент для снижения текучести. Сотрудники не идут на рынок труда в поисках более интересных предложений, а получают все возможности для роста и развития внутри компании.

Экономия на онбординге

Вы закрываете вакансию сотрудником, который уже адаптирован к работе. Он знает внутреннюю кухню, политику и бизнес-процессы, погружен в корпоративную культуру. Вам не надо беспокоиться, подойдет ли он по ценностям, как будет коммуницировать с командой, привыкнет ли к процессам и инструментам.

Можно «встряхнуть» сотрудника

Например, ваш коллега демотивирован и работает не так эффективно, как раньше. Причины бывают разные: засиделся на одном месте, выгорел, конфликтует с руководителем и командой, чем-то недоволен. Тогда с помощью ротации можно его реанимировать: я много раз видел, как люди преображаются, когда получают другую должность или попадают в новую команду.

Формируется атмосфера открытости и доверия

Прозрачная и доступная система ротации предполагает, что:

Такая система повышает мотивацию сотрудников и способствует росту доверия к управлению. Люди осознают, что внутри компании много возможностей для развития карьеры, и понимают, как ими пользоваться.