К сожалению, правила вроде «надо просто хорошо делать свою работу» или «продвигают тех, кто делает наибольший вклад в общее дело» помогают только на стартовых позициях. Если вы уже состоявшийся эксперт или руководитель, придётся прикладывать дополнительные усилия, чтобы вам предложили повышение.
Например, можно взять на вооружение несколько принципов, которые будут влиять на позитивное решение в пользу вашей кандидатуры.
2. Демонстрация намерений
Необходимо сформировать репутацию человека, которому интересно развитие и продвижение. Конечно, идеальная ситуация — когда к вам пришли уже с конкретным предложением: это тешит самолюбие и показывает — меня ценят, я на хорошем счету. Но, к сожалению, практика показывает, что часто продвигают не самых профессиональных, достойных, а тех, кто вовремя выделился или заявил о своем желании получить назначение. Будьте готовы, что диалоги о развитии придётся вести несколько раз (обычно это целая серия разговоров, внутренних интервью и задач «на вырост», прежде чем вам предложат новую должность).
Полезно перед планированием своего продвижения собрать информацию: кто принимает решения о назначениях, а также каковы планы компании на развитие команды в ближайший год. Поделиться полезной информацией может сотрудник HR-команды (поэтому очень важно выстраивать доверительные отношения со службой персонала), внутренний ментор или наставник (если у вас в компании есть такие программы) или ваш руководитель на сессии по постановке целей.
4. Укрепление тыла
Если у вас ответственная роль и вы знаете, что ваше перемещение может сильно повлиять на результат команды, подумайте про потенциального преемника. Шансы на успех вырастают в разы, если на встрече по обсуждению вашего перевода вы сможете обозначить кандидатуру на замену, а также расскажете, как видите передачу дел.
5. Мониторинг ситуации
Желательно выбрать удачный момент для такого разговора: не стоит обсуждать свою карьеру, когда компанию штормит, ушёл важный клиент или заказ оказался под вопросом. И, наоборот, если открывается новое направление, вы видите вакансию словно «под вас» или вы с блеском завершили проект — самое время обсудить новую роль.
Разберём конкретные ситуации, с которыми вы можете столкнуться в вопросах повышения и обсуждения новой роли.
Ситуация: сладкий вкус власти и полномочий.
«1,5 года назад компания рассталась с моим руководителем, и мне предложили занять его место. Скажу честно: испугалась, что не справлюсь. И на предложение ответила отказом, мол, не вижу себя в роли руководителя отдела. Меня попросили быть и. о., пока идёт поиск, и я согласилась. Нового руководителя искали полгода, плюс ещё некоторое время я вводила его в курс дела. За это время поняла, что мне нравится быть главной — согласовывать проекты, обсуждать бюджетирование, работать с командой. Какое-то время я была кем-то вроде зама: мы вдвоём ходили на встречи, к моему мнению постоянно прислушивались. Месяц назад руководителя сняли — он не сумел выстроить отношения с генеральным директором, — открыли новый поиск.
Это как раз пример карьерной ситуации, когда молчать точно не стоит. Как правило, сигналы внутренних кандидатов считываются однозначно: раз вы сказали, что не хотите повышения и больше этот вопрос никак не поднимали, то откуда ваши руководители узнают, что на этот раз вы готовы? Но разговор о новой должности нужно очень хорошо подготовить:
Ситуация: ошибка в выборе должности.
«Я пришёл в компанию перед пандемией, это была должность на вырост для меня (бизнес-партнёр юнита по финансам). С ролью я освоился довольно быстро и через несколько месяцев понял, что должность у меня какая-то тупиковая. На словах я должен закрывать все финвопросы юнита, но по факту все решения принимает финансовый директор. И несмотря на то, что вроде я выстроил отношения, моему мнению доверяют, всё равно все активности (встречи, бюджетные комитеты и прочее) проходят либо при непосредственном участии начальника, либо полностью им согласованы.
Я очень скучаю по автономности, независимости. Например, я мог бы взять на себя вопрос автоматизации (как мне кажется, начальник в это глубоко лезть не будет), но это мало вписывается в мою нынешнюю роль».
Действительно, очень непросто судить о новой работе, когда ты находишься за периметром компании. Ситуация непростая, но решить её в свою пользу реально. Довольно часто новые должности вырастают не по приказу и не из-за необходимости замены, а благодаря новым задачам, которые появляются внутри компании или вокруг какого-то продукта или услуги. В подобных ситуациях я советую провести небольшое исследование: какие задачи вы готовы взять на себя, в чём будет ценность для конкретного департамента, клиентов или бизнеса в целом. И выходить на диалог. Вообще идеально, если ваша роль покинет пределы нынешнего начальника, но для этого вы должны решать задачи на стыке нескольких юнитов или направлений.
Ситуация: пугающая стабильность.
«До декрета я пришла работать в компанию, сейчас общий стаж — 5 лет (из декрета я вышла, когда ребёнку исполнился год). Компанией я очень довольна, а вот своей работой — нет: мне банально скучно. Проблема заключается в том, что у нас очень стабильная команда. До февраля 2022 года были планы по открытию нового направления, и я хотела как раз предложить свою кандидатуру. Но пока эти планы на паузе. Друзья говорят, что мне очень повезло с работой, „не вздумай менять“. А я понимаю, что сейчас время для рывка. Если не решусь, то останусь в главных специалистах навсегда, а мне хочется на руководящий пост».
Стабильность — очень редкая карьерная ситуация, действительно ценная! Я советую это время инвестировать в получение желаемых управленческих навыков — например, через посещение тренингов (внутри компании или вовне), участие в программах менторинга и кадрового резерва (их наличие можно уточнить у сотрудников службы по работе с персоналом). Если ничего этого нет, можно предложить руководителю взять на себя работу со стажёрами или адаптацию новых сотрудников — для этих задач всегда нужны руки, а вы получите ценные навыки, которые могут быть полезны не только в нынешней компании, но и за её пределами.
Ситуация: жажда перемен.
«Я пришёл в компанию полгода назад и всем доволен, кроме своей роли — она на грейд ниже того, чем я занимался на предыдущем месте (был директором по маркетингу, сейчас — руководитель направления партнёрского маркетинга). И вот узнаю новости: действующий СМО по личным причинам покидает компанию, план — найти замену, за 2 месяца передать дела. Я хочу попробовать эту позицию. Реально ли получить назначение, я ведь в компании совсем недавно?»
Сложно строить прогнозы, обладая такой краткой информацией по ситуации, но отмечу следующее: нужно пробовать, потому что если вы даже не заявите о своём желании, то гарантированно ничего не получите. Чтобы повысить свои шансы на успех, используйте следующие рекомендации:
— Желательно заручиться поддержкой нынешнего руководителя. Поговорите откровенно и спросите — готов ли он рекомендовать вас на своё место?
— Соберите информацию у HR-специалиста, ответственного за найм на эту роль: какие требования к кандидату, кто проводит финальный отбор? Есть ли какие-то подводные камни у данной позиции? На что важно обратить внимание при самопрезентации? Ответы на эти вопросы помогут вам лучше подготовиться.
— Подумайте про внутренних и внешних конкурентов. Что играет в вашу пользу? Какие моменты профессионального опыта лучше подсветить, чтобы быть наиболее привлекательным претендентом?
— Подготовьте своё резюме и составьте классное сопроводительное письмо — представьте несколько аргументов в пользу своего назначения.
И ещё одна важная вводная, которая касается разговоров о повышении: есть вероятность, что ваши первые диалоги не закончатся приказом на перевод. И это нормально. Некоторым решениям важно «повариться». Даже если вас не повысят в этот раз, вы уже попадёте в лист претендентов на новые кадровые назначения. Кроме того, тренировка самопрезентации будет полезна и вам, и, когда появится новая интересная вакансия, вы уже будете на несколько шагов к ней ближе.
↩ К другим статьям
Преимущества повышения квалификации
Чтобы в полной мере использовать умения и навыки персонала, ваша организация должна обеспечить возможности для его развития и самосовершенствования, чтобы соответствовать технологическим и организационным изменениям. Существует пять основных причин того, почему развитие и повышение квалификации персонала в настоящее время приобрело особенно большое значение.
1. Век информации — быстрые технологические изменения.2. Изменения требований к рабочей силе.3. Недостаток навыков, особенно в высокотехнологичных и наукоемких областях.4. Постоянные организационные изменения.
Век информации, то есть технологическая революция, основанная на развитии информационных технологий, сопровождается существенными изменениями в экономике и рабочих обязанностях. Мы перешли от промышленной системы изготовления и перемещения продукции к системе сервисного обслуживания и решения наукоемких задач. Традиционные требования к рабочим и служащим изменились, возникли новые рабочие места, особенно в сфере обслуживания, телекоммуникации и сфере информационных технологий. Сейчас в Европе и Северной Америке примерно 70% рабочих мест предполагают умственный труд и менее 30% — физический, тогда как пятьдесят лет назад соотношение было обратным. Следовательно, готовность меняться, приспосабливаться становится важнейшим требованием к работнику.
По данным департамента труда США, среднестатистический американец, вступающий сейчас в ряды рабочей силы, будет не менее трех раз в течение своей трудовой деятельности менять ее вид. В сходных обстоятельствах находятся и трудовые ресурсы европейских стран, «работа на всю жизнь» становится редкостью. Таким образом, людям необходимо развивать и приобретать универсальные знания и навыки, которые помогут устроиться на новую работу при изменении рабочей ситуации.
Изменение требований к рабочей силе
В прошлом люди могли надеяться на то, что полученное ими образование и подготовка окажутся достаточными на всю жизнь. Однако сейчас базовое обучение создает лишь основу для профессиональной карьеры. Достаточные навыки и опыт при приеме на работу отнюдь не гарантируют того, что в связи с изменением обстоятельств и рабочей ситуации не потребуется совершенствовать имеющиеся у работника навыки. Работа и учеба должны стать неразрывными, ведь если сотрудники не имеют возможности повышать квалификацию на рабочем месте, их навыки постепенно устаревают. Аналогичным образом, если руководство компании не вкладывает достаточно средств в обучение и переквалификацию кадров, производство неизбежно тормозится.
Традиционно термин «развитие» (повышение квалификации) относилось к сравнительно небольшому по численности управленческому звену в крупных компаниях, менеджеров считали «мозгом» организации. Однако сейчас возникла необходимость в распределении руководства, то есть большее число людей теперь должно владеть соответствующими навыками. Численность и удельный вес руководителей и специалистов возросли, что усилило потребность в повышении профессиональной квалификации. Действительно, постоянное повышение профессиональной квалификации теперь выдвигается в качестве обязательного требования большинством профессиональных ассоциаций.
Необходимость в дополнительном обучении и повышении квалификации сначала затронула менеджеров и узких специалистов, а теперь это касается персонала всех уровней.
Технологическое развитие привело к росту числа квалифицированных и наукоемких работ и потребности в специалистах, обученных соответствующим образом. Недостаток квалифицированных кадров сдерживает развитие бизнеса, однако это вполне естественное явление, вызванное временным расхождением в развитии новых технологий и процессов и обучения им кадров. Осуществить переподготовку работников старшего возраста часто можно гораздо быстрее. Очевидно, первым шагом в преодолении несовершенства навыков должно стать использование существующих кадров и их умений.
Сиюминутные последствия отсутствия необходимых навыков вполне очевидны, однако отсроченный эффект пренебрежительного отношения к повышению квалификации персонала может проявиться, когда ситуация станет критической. Традиционно, когда у компании большой «портфель заказов», руководство не находит времени на обучение персонала; вместе с тем, когда дел становится меньше, на обучение зачастую не хватает денег. Исследования показывают, что наибольших успехов добиваются те организации, которые систематически занимаются повышением квалификации своих сотрудников и расходуют на обучение достаточно средств. Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, компания предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвержена краткосрочным изменениям в экономике.
За последнее десятилетие большинство организаций претерпели значительные изменения. Как правило, это связано с переходом от иерархических пирамид к коллективам, работающим по принципу команды. Отметим некоторые последствия этого процесса для менеджеров и персонала.
Некоторые из вышеупомянутых изменений, вероятно, вас пока не коснулись. Вместе с тем менеджерам следует быть готовыми к значительным переменам, которые, несомненно, грядут. Забота о повышении квалификации персонала даст людям необходимые навыки и уверенность в своих силах, чтобы пробовать новые роли и преодолевать периоды неопределенности.
Причины необходимости развития персонала
Менеджеры часто считают наиболее важными для себя профессиональные и технические аспекты работы. Когда эти функции «осложняются» дополнительными обязанностями, например повышением квалификации персонала, реальная работа иногда страдает. За последнее десятилетие, однако, идея о том, что менеджеры и руководители должны способствовать росту и развитию своих сотрудников, укрепилась и стала ключевой обязанностью этих лиц. Их участие в повышении квалификации кадров важно по следующим причинам.
Несмотря на насущную необходимость, некоторые менеджеры неохотно тратят время на повышение квалификации персонала. Ниже приведены четыре наиболее типичных довода, некоторые из них, возможно, вам знакомы. После каждого довода дается возможный ответ инертному менеджеру, исповедующему подобные взгляды.
1. Я очень занят(а), мне с трудом удается должным образом справляться с текущей работой. У меня просто нет времени на то, чтобы кого-то учить. У меня достаточно своих обязанностей.
Ответ: Вы действительно перегружены, так что давайте обсудим, как помочь вам разрешить некоторые проблемы, перепоручив их другим сотрудникам. Вас не просят непосредственно заниматься обучением сотрудников, хотя иногда и это помогает; вам предлагается позаботиться о повышении квалификации кадров, чтобы они смогли избавить вас от части обязанностей.
Исходите из того, что кадры — самый ценный и дорогостоящий ресурс каждой организации: эффективность управления определяется преимущественно тем, что делают ваши сотрудники, а не тем, чем занимаетесь вы. Эффективность собственной работы и продуктивность деятельности зависят от умения побудить свою команду к добросовестному производительному труду. Однако существуют всего два способа повышения продуктивности — расширение возможностей персонала и повышение желания трудиться с высокой самоотдачей. Забота об обучении и повышении квалификации своих сотрудников не только расширяет их возможности, но и усиливает мотивацию.
Повышение квалификации персонала требует времени, но увеличивает эффективность работы команды и качество производимой продукции или оказываемых услуг. Следовательно, необходимо найти на это время.
2. Опыт — лучший учитель. Мой начальник никогда мне не помогал и никогда не показывал, как и что нужно делать. Я учился управлять сам, на собственных ошибках, так почему я должен беспокоиться об обучении своих сотрудников?
Ответ: Многое можно узнать на собственном опыте, но для этого требуется большое количество времени, а само обучение сопровождается рядом ошибок. Помимо всего прочего, таким образом не всегда можно узнать, как лучше что-либо сделать. Плохое усвоение основ сильно затрудняет «уроки опыта»: иногда люди в процессе трудовой деятельности закрепляют собственные ошибки. В конце концов, один год неэффективной работы, помноженный на 35, даст сотруднику право на получение наград, но принесет мало пользы организации.
Ваш начальник, возможно, вам не помогал, но неужели вы не хотели бы поддержки и руководства с его стороны? Все мы должны заботиться о развитии своих сотрудников, поскольку в этом случае их работа быстрее становится качественной и безопасной. Вы же не станете рекомендовать учиться вождению на личном опыте. Сначала следует пройти курсы, выучить основные правила и сдать экзамен.
3. Я принимаю на работу квалифицированных сотрудников. У нас не учебное заведение — учиться нужно было раньше. Здесь люди работают.
Ответ: Ваши сотрудники получили соответствующую подготовку, однако с развитием организации требования к работе изменились. Работа будет выполняться быстрее и с более высоким качеством, если дать людям возможность развиваться и совершенствовать свои навыки. Когда работник видит, что попал в тупик, что не сможет учиться и повышать свою квалификацию, продуктивность его труда падает, а сам он стремится сменить работу при первой же возможности.
Преимущества повышения квалификации персонала для организации
Повышение квалификации персонала поможет по следующим ключевым направлениям.
Преимущества повышения квалификации персонала для руководителей
Личное участие в повышении квалификации сотрудников способствует самосовершенствованию в следующих направлениях.
Преимущества повышения квалификации для сотрудников
По данным опросов, размер оплаты имеет гораздо меньшее значение, чем принято считать. Исследователи сделали важное наблюдение: люди хотят интересной и увлекательной работы, хотят работать с удовольствием и гордиться результатами своего труда. Менеджеры и руководители имеют большое влияние на работу своих сотрудников и их отношение к ней. Следует больше заботиться о повышении удовлетворенности работой.
Когда вы приступаете к чему-либо новому или что-то меняете, возможно возникновение определенных трудностей. Ниже описаны несколько ситуаций, которые иногда возникают, если уделять внимание развитию своих сотрудников. После каждого описания предлагается возможная реакция на ситуацию.
Ситуация. Люди ранее прошли курс обучения, но отнеслись к нему не слишком серьезно ввиду отсутствия преемственности.
Реакция. Поставьте их в известность, что у вас есть особый метод подготовки и контроля после окончания курсов. Подготовка включает обсуждение с сотрудником предстоящего курса обучения и ваших с ним ожиданий. К контролирующим относятся следующие мероприятия: 1) обсуждение с вами пройденного курса обучения, при этом акцент делается на том, как применить приобретенные знания в текущей работе; 2) краткое выступление сотрудника на собрании трудового коллектива, чтобы коллеги получили представление о пользе обучения и, возможно, помогли воплотить в жизнь новые идеи.
Ситуация. Вы годами не обращали внимания на своих сотрудников и внезапно решили заняться их обучением и развитием. Некоторые из них озадачены, скептически относятся к новым веяниям.
Реакция. На обычном собрании трудового коллектива отметьте, что собираетесь развить собственные навыки и хотите, чтобы сотрудники обдумали пути повышения своей продуктивности. Большинство людей одобрительно воспримут эту идею. Некоторые «ветераны производства» будут нуждаться в заверениях, что новая политика не представляет для них угрозы. Встретьтесь с каждым из них лично, пусть они предложат направления повышения квалификации, обсудите способы их реализации. Для тех, кто работает в организации длительное время, курс обучения с отрывом от работы окажется более интересным и полезным, чем обучение на рабочем месте.
Ситуация. Вы заинтересованы в развитии собственных навыков и умений ваших сотрудников, но должны заручиться поддержкой начальства.
Реакция. Анализ результатов работы дает возможность обсудить с начальником перспективы развития своих сотрудников и свои собственные. Дайте начальнику понять, что собираетесь заняться повышением квалификации персонала, а также упомяните связанные с этим выгоды для организации.
