НАВЫКИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА

Наиболее распространенные управленческие навыки

Просто нужен краткий список управленческих навыков, чтобы привязать ваше резюме к работе?

Мы вас прикрыли. В приведенном ниже списке навыков менеджера показаны лучшие навыки и навыки менеджера.

Они также являются отличными ключевыми словами для резюме менеджеров.

Список управленческих навыков

Указание навыков менеджера в резюме не приведет к собеседованию.

Вам нужны определенные навыки, которых жаждет работодатель.

Затем докажите, что они у вас есть.

Я покажу, как дальше.

Совет для профессионалов: вам нужна помощь в развитии управленческих навыков? Онлайн-программы обучения лидерству, такие как курсы eCornell и AMA, могут ускорить раскрытие ваших талантов. Они не заменят достижений, но помогут выделиться руководителю начального уровня.

10 качеств эффективного менеджера

Лидер — это человек, который может заставить других делать то, что им не нравится, и при этом делать вид, что им нравится это делать.
Гарри Трумэн

Лидерство является одним из самых важных и естественных качеств для любого менеджера. Его наличие подразумевает способность четко организовывать, направлять и приводить команду к успеху и результативности. Хороший лидер всегда знает, когда, как и чем мотивировать своих коллег.

Что почитать: “Победитель”, Джек Уэлч, Сьюзи Уэлч

Командная игра

Здесь самое банальное, но эффективное сравнение со спортом. Любая команда состоит из людей, которые стремятся достичь своих личных целей, а также целей команды. Если каждый будет сам за себя. результата не получится. Важно всегда чувствовать поддержку и нацеленность на общий результат. Даже 15-минутное ежедневное собрание в Agile команде может стать отличным поводом сплотить людей и “сгладить” межличностные “неровности”.

Хороший менеджер всегда должен быть частью команды, чтобы найти ее сильные стороны и вовремя предотвратить слабые места.

Что почитать: “Полная вовлеченность”, Брайан Трейси

Стратегическое мышление и ориентация на результаты

Управленец, ориентированный на конкретные результаты, постоянно мотивирован и показывает команде правильный путь развития.

Для этого нужны сильный характер, конкурентоспособность и здоровые амбиции. Менеджеры, ориентированные на результат, всегда стремятся превзойти общеизвестные стандарты и стать лучше.

Что почитать: “10 заповедей, которые должен нарушить бизнес-лидер”, Дональд Р. Кью

Целеустремленность и настойчивость

Иногда для достижения командной цели необходимо “пробивать” самые прочные стены. Эффективному менеджеру всегда нужно быть уверенным в своих силах и поддержке команды. В управлении очень важно грамотно выражать свое мнение, когда это необходимо, чтобы иметь возможность влиять на других.

Руководители продуктов и проектов знают, как важно уметь успешно вести переговоры, заключать сделки и достигать сложных договоренностей.

Что почитать: “Начинай с малого”, Оуэйн Сервис, Рори Галлахер

Делегирование

Быть управленцем не означает делать все самостоятельно, даже включая серьезные вопросы высшего уровня. В управлении важно уметь делегировать, чтобы коллеги умели равнозначно выполнять определенную работу и при необходимости заменить менеджера. Следует грамотно и постепенно расширять возможности сотрудников, сперва делегируя им простые задачи, постепенно переходя к более сложным.

Предоставление членам вашей команды дополнительных обязанностей заставит их почувствовать себя более мотивированными и самостоятельными в принятии решений.

Что почитать: “50 уроков на салфетках”, Сергей Потапов

Эффективная коммуникация

Разделяй и властвуй — мудрое правило, но «объединяй и направляй» — ещё лучше.
Иоганн Вольфганг Гете

В управлении любой командой важно всегда держать дверь открытой. Пусть коллеги знают, что, если у них возникли какие-то проблемы, вы готовы их выслушать. Открытая коммуникация поможет вам и вашей команде быстрее решить проблемы и неотложные вопросы.

Что почитать: «Включаем обаяние по методике спецслужб», Джек Шафер и Марвин Карлинс

Умение завоевать доверие команды

Опытные менеджеры постоянно должны спрашивать себя: доверяет ли мне моя команда?
Любой сотрудник желает, чтобы его лидер выполнял обещания и держал в курсе событий, своевременно оповещал в случае изменения планов и направлений.

Зарабатывая доверие, вы получите уважение, которое считается основополагающим в любом менеджменте.

Что почитать: “Советник, которому доверяют”, Дэвид Майстер, Роберт Галфорд, Чарльз Грин

Прозрачность

Часто решения могут быть сложными, особенно во время крупных обновлений или критических изменений внутри компании или продукта, поэтому менеджеры должны своевременно информировать свою команду, а не затаивать текущее положение дел, каким бы оно ни было.
Открытая позиция и честность повышает уровень доверия и статус руководителя в глазах команды. Конечно, без конфиденциальных вопросов не обходится ни один бизнес, но то, что не является таковым, должно доносится до всех членов команды вовремя.

Что почитать: “Идеальный руководитель”, Ицхак Адизес

Рискованность

Достижение целей не всегда дается легко. Разумеется, следуя проверенным и простым путям, можно выполнять задачи и получать заветный результат.

Однако иногда следует поощрять риск и эксперименты. Безопасность и принятые правила игры, конечно, обеспечат успех. Но часто приходится рисковать и действовать не по правилам. Возможные ошибки и проступки — это тоже школа, необходимая для навыков хорошего управления.

Что почитать: «Одураченные случайностью. О скрытой роли шанса в бизнесе и в жизни», Нассим Николас Талеб

Умение вовремя отдохнуть

Опытные управленцы ценят важность досуга, ведь без хорошего отдыха часто сложно построить продуктивную работу. Рутина и бесконечная занятость — это не повод не отдохнуть. Часто в зоне ответственности управленца — организация или инициирование тимбилдингов, неформальных мероприятий, митингов и командообразующих активностей, решающих спорные вопросы. Все это помогает получить больше обратной связи и корректировать процессы управления.

Что почитать: “Душа организации”, Ричард Гэлэгер

Примерить роль идеального менеджера получится только со временем. Вряд ли найдется много талантов, которые приходят в крупные компании или стартапы и сразу же становятся блестящими управленцами. Многие терпят фиаско на старте, кому-то не хватает азарта и заинтересованности спустя несколько лет активной работы. В менеджменте важно развитие, поэтому каждому молодому управленцу следует постоянно возвращаться к вышеперечисленным качествам и всячески стимулировать их развитие.

А как у вас обстоят дела с навыками управления?

Понимание деятельности менеджера

Практику менеджмента можно рассматривать с различных сторон: эволюционной, прослеживая историю развития управленческой мысли; с точки зрения появления различных школ и авторских направлений (например, школы научного управления, административной школы, школы человеческих отношений); и анализируя функции, методы и стили управления (например, ситуационный подход). При этом общим является понимание деятельности менеджера как деятельности по организации взаимодействия между людьми. Из этого следует, что важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты.

Детальный анализ и оптимизация

Механизм управления требует постоянного совершенствования. Человеку, занимающему ключевую должность в руководстве, необходимо научиться оптимизировать менеджмент. Важно, чтобы процедура была гибкой, могла подстраиваться под определенные цели и технологическую специфику.

Чтобы понять, что «тормозит» запланированное течение производственного цикла, следует проанализировать каждый из этапов. Надо понять, что мешает: незапланированные потери времени, просчеты в планировании, недостаточный контроль, ошибки работников.

Анализ существующего положения поможет понять, что в управлении надо немного скорректировать, а что следует кардинально изменить.

Конфликты и стрессы

Работа в любом коллективе – это уже непростая задача. Человеку приходится решать тысячи коммуникативных задач, связанных с производственным процессом и обычной жизнью. Индивидуальность сотрудника зачастую полностью игнорируется руководителями коллективов предприятий, которые уделяют глобальное внимание именно технологическим процессам и экономическому состоянию предприятия, что очень пагубно влияет на эмоциональное состояние коллектива.
Конфликт – это явление несогласия между несколькими сторонами. Ими могут быть как конкретные лица, так и группы людей. Конфликтная обстановка побуждает сотрудника неизменно находиться в стрессовом состоянии, что ведет к нервным срывам и депрессии.
Человек в последнее время перестал являться основным звеном производственного процесса, его воспринимают просто как инструмент, как средство достижения целей и выполнения планов. Такая ситуация приводит к безынициативности и отчужденности. Потеря собственной значимости работником ведет к развитию стресса. Стресс приводит к конфликтам в организации и семье.
Это лишь одна из множества причин возникновения стрессовых и конфликтных ситуаций в производственных и иных коллективах. Что касается зависимости периодичности возникновения конфликтов от типа коллектива, то можно с уверенностью сказать, что производственная сфера деятельности менее подвержена конфликтам, нежели творческая. Это, прежде всего, связано со специфичностью темперамента деятелей того или иного рода.

Модели, приемы и проблемы

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы и изменять свое поведение в соответствии с организационными ожиданиями чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Механизм мотивации повышения эффективности труда — это совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:1. Материальное стимулирование.
2. Улучшение качества рабочей силы.
3. Совершенствование организации труда.
4. Вовлечение персонала в процесс управления.
5. Неденежное стимулирование.

Основные инструменты руководителя, согласно «Теории Х: прямого администрирования», это:
— приказ;
— распоряжение;
— правила и инструкции;
— санкции за отклонения;
— вознаграждение за неукоснительное соблюдение правил и распоряжений.
Теория Y: опосредованное, мотивационное управление
Согласно «Теории Y», «расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых», «средний человек имеет склонность, при подходящих условиях, не только принимать на себя, но и искать ответственности».
Главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия на достижение успеха предприятия». При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самоуважении и самореализации.
«Теория Z» — это своеобразный компромисс между двумя крайними подходами, который в большей степени соответствует реальной действительности.

Три группы мотивов трудовой деятельности:
Рационалистические мотивы, в том числе:
1) потребность сохранить работу;
2) потребность избежать наказаний, взысканий;
3) потребность в получении большего материального вознаграждения;
Социальные мотивы, в том числе:
1) потребность в хороших отношениях с коллегами;
2) потребность в признании, уважении;
3) потребность в продвижении по службе;
4) потребность в выполнении общественно значимой работы;
5) потребность в увеличении собственного влияния в организации;
Мотивы самоактуализации, в том числе:
1) потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу;
2) потребность успеха (достижений);
3) потребность профессионального роста;
4) потребность в интересной работе;
5) потребность в самовыражении в труде.

Процессы восприятия и управление впечатлением

Восприятие
Установки влияют на восприятие и наоборот. Восприятие – это познавательный процесс, с помощью которого человек интерпретирует окружающую среду. Это процесс осознания того, что происходит вокруг нас посредством отбора, организации и интерпретации информации из внешнего окружения. Это способ формирования представлений о самих себе и окружающем мире. Восприятие служит своего рода фильтром, через который проходит информация, прежде чем она окажет воздействие на людей. Люди перерабатывают информацию в ответные реакции – чувства и действия.
Представление работника о ситуации часто имеет большее значение для понимания его поведения, чем сама ситуация. Каждый человек является художником, который рисует в своем сознании такую картину мира, которая отражает его индивидуальное видение реальности. Из-за наличия индивидуальных различий в установках, личностных качествах, ценностях и интересах люди часто «видят» одни и те же вещи по-разному. Менеджеры должны учитывать различия в восприятии.

Какие факторы влияют на восприятие?
Восприятие других зависит от восприятия самого себя. Знание самого себя помогает понимать других, собственные характеристики влияют на идентификацию характеристик других людей. Так, люди, позитивно воспринимающие самих себя, склонны позитивно воспринимать других людей. Если менеджеры осознают, что их собственные свойства влияют на восприятие, то оценка подчиненных проводится более точно.
Ситуационные факторы – нехватка (ограничение) времени, позиции других людей и т.п. – влияют на точность восприятия.
На восприятие влияют потребности и желания. Люди видят то, что они хотят видеть, их потребности и желания, как кривое зеркало, искажают картину мира.
Эмоциональное состояние личности оказывает большое влияние на восприятие. Сильная негативная эмоция, например, полное неприятие компании, может вызвать негативное восприятие многих ее решений или правил. Менеджерам необходимо знать, чем вызваны сильные эмоции у подчиненных.

Типичные искажения восприятия. Восприятие зависит от таких психических функций, как внимание, память, мышление, опыт. Эти функции являются фильтрами, находящимися между стимулами окружающей среды и нашим представлением о реальном мире. Искажения восприятия – ошибки, возникающие из-за неточностей в любой части процесса восприятия. Широко распространенные типичные ошибки восприятия: стереотипы, эффект нимба (галоэффект), избирательное восприятие, проекция, перцепционная оборона, сбывающиеся пророчества. Зная эти типы искажений, менеджер может корректировать свое восприятие так, чтобы точнее воспринимать объективную реальность.

Стереотипирование – это стремление отнести человека к какой-то группе или широкой категории, а затем приписать этому человеку обобщенные качества, типичные для данной группы. Стереотипы помогают нам справиться с информационной перегрузкой. Люди склонны замечать то, что соответствует их стереотипам, и не замечать того, что им противоречит. Но подобные предположения мешают нам объективно и всесторонне понять конкретных людей. Они могут привести к назначению на вакантные должности не лучших работников. Менеджеры и работники должны распознавать стереотипы, пытаться преодолевать их, понимая, что возрастающее разнообразие рабочей силы становится сильным конкурентным преимуществом.

Эффект нимба или гало-эффект проявляется в тех случаях, когда у того, кто воспринимает человека или ситуацию, складывается общее впечатление, основанное на какой-то одной характеристике (положительной или отрицательной). Например, приятная улыбка может создать первое впечатление о доброте и честности этого человека. « Нимб» мешает увидеть у наблюдаемого объекта другие характеристики, которые обязательно должны учитываться для получения более полной оценки.

Избирательное восприятие – это тенденция выделять те аспекты ситуации или людей, которые согласуются с нашими собственными потребностями, ценностями и установками. Так, руководители маркетинговой службы считают ключевой проблемой компании продажи, специалисты по производству – изготовление продукции и организацию производства. Все мы воспринимаем окружающую нас среду, но не все в ней в равной степени важно для нашего восприятия. Мы «настраиваемся» на одни данные и «отключаемся» от других. Обработать все поступающие данные человек не в состоянии. Поэтому человеческий мозг пропускает поступающие данные через фильтр восприятия, в котором часть информации задерживается, а часть проходит мимо. Селективность восприятия – это фильтрация и отбор различных объектов и раздражителей, на которые может быть обращено внимание индивида. Как правило, люди концентрируют внимание на раздражителях (информации), соответствующих их установкам, ценностям и индивидуальным особенностям. Восприятие сильно зависит от потребностей человека. Избирательность восприятия зависит также от таких факторов, как первичность и новизна. Люди уделяют больше внимания данным, поступающим в начальной и завершающей фазах события. Фактор первичности означает важность первого впечатления. Фактор новизны означает, что последнее впечатление может оказаться самым устойчивым. Простой способ снизить избирательность – прислушиваться к мнению других людей. Если мнения других противоречат мнению менеджера, следует проверить свои впечатления.
Проекция – это приписывание собственных личных качеств другим людям, т.е. тенденция проецировать свои потребности, чувства, ценности и подходы на суждения и поведение других людей. Например, менеджер, ориентированный на достижение результатов, полагает, что его подчиненные такие же. Знание самого себя (самоанализ) и умение поставить себя на место другого (эмпатия) – наилучшие средства защиты от ошибок проецирования.
Перцепционная оборона – это стремление защитить себя от идей, объектов или людей, которые воспринимаются как угроза. Люди охотно воспринимают то, что кажется им приятным, но все, вызывающее у них неприязнь или раздражение, они стараются игнорировать. Люди организуют «мертвые зоны» в самом процессе восприятия таким образом, чтобы негативные данные не причиняли им вреда. Нужно осознавать наличие собственных «мертвых зон», чтобы иметь объективную картину реальности.
Сбывающиеся пророчества – тенденция создавать или находить в другой ситуации или человеке то, что ожидали обнаружить в предыдущем случае. Сбывающиеся пророчества могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на работу менеджера.
Если менеджер исходит из того, что его подчиненные не очень заинтересованы в работе, то он будет давать им простую и структурированную работу. На такой работе подчиненные проявят недостаток заинтересованности, что менеджер и предполагал с самого начала. Ожидания менеджера сбылись и пророчество исполнилось.
Если студенты считают своего преподавателя настоящим интеллектуалом и профессионалом, то они показывают более высокие результаты обучения. Следовательно, менеджерам нужно придерживаться позитивного и оптимистичного взгляда на людей, с которыми они работают; создавать теплые человеческие отношения с подчиненными и давать положительные оценки их работы; позволять им задавать много вопросов и помогать приобрести необходимые рабочие навыки.
Эксперты рекомендуют менеджерам научиться управлять процессом восприятия, а именно:
1) управлять впечатлением – вести себя таким образом, чтобы создать и поддерживать в глазах окружающих желаемое впечатление. Для этого нужно дружить с «правильными» людьми, совершать добрые дела, стараться выглядеть лучше, выказывать уважение, преуменьшать значение негативных событий, соглашаться с мнением окружающих и оказывать им услуги;
2) управлять искажениями – помимо контролируемой обратной связи, где нужно реагировать на свежую информацию, следует вести собственные наблюдения, получать репрезентативную и точную информацию, расширяя свои познавательные схемы, заменяя их более полными и точными.

Атрибуция
Это суждение о том, чем обусловлено поведение человека – его собственными характеристиками или ситуацией. Внутренняя атрибуция связывает поведение человека с его характеристиками. Например: «Начальник накричал на меня, он невыдержанный человек, неспособный слышать других». Внешняя атрибуция связывает поведение с ситуацией. Например: «Начальник накричал на меня, потому что я сорвал сроки и вызвал недовольство клиента». Атрибуция помогает определить правильные действия в той или иной ситуации. В нашей ситуации возможны обе причины: характер начальника и сложившаяся ситуация. В первом случае подчиненный считает начальника источником проблемы и начинает избегать его. Во втором случае подчиненный попытается предотвратить повторение ситуации в будущем.
Чтобы определить внутренний или внешний характер атрибуции, нужно получить ответы на три вопроса.
1. В других ситуациях человек ведет себя так же? Если поведение необычно, у этого человека, вероятнее всего, сложится внешняя атрибуция.
2. Раньше человек вел себя таким же образом? В случаях постоянства поведения человек, как правило, выполняет внутреннюю атрибуцию.
3. Другие в схожих ситуациях ведут себя так же? Если другие люди реагируют на аналогичную ситуацию сходным образом, то наблюдаемое поведение является следствием сложившейся ситуации.
Существуют искажающие атрибуцию предубеждения.
Ошибки атрибуции. Их две: фундаментальная ошибка атрибуции и искажение в свою пользу. Оценивая других людей, мы, как правило, занижаем влияние внешних (ситуационных) факторов и завышаем влияние внутренних (личностных). Данная особенность называется фундаментальной ошибкой атрибуции. Например, когда кого-то назначают на должность директора, то окружающие склонны видеть причину этого в характеристиках индивида. На самом деле назначение может быть продиктовано внешними факторами, например, текущими условиями бизнеса.
Другое предубеждение влияет на то, как мы оцениваем собственное поведение. Эта тенденция называется предрасположенность к самому себе: добиваясь успеха, мы преувеличиваем собственные заслуги, терпя неудачу – сверх меры виним внешние обстоятельства. Истина, скорее всего, лежит где-то посередине.

Проекты и конвейеры

В каком же случае мы можем собирать статистику у успешных людей, у которых все получилось? В том случае, когда работаем с конвейером. Когда определенный алгоритм действий гарантированно приводит нас к конкретному результату. Мы сначала кипятим воду, потом кидаем в нее пельмени, ждем, выключаем воду и едим. Сильно отступать от этого алгоритма не имеет смысла. Вряд ли какие-то внешние условия могут помешать. Поэтому, один раз получив какой-то рецепт блюда, план тренировок (то, что мало зависит от внешних обстоятельств), мы можем их использовать. Это как раз отличие проектов от конвейеров.
Есть какая-то конвейерная штука, мы придумали алгоритм, и он работает отлично. Можем отдать роботам, а у проекта принципиально другая суть. Проект — то, что каждый раз делается с нуля, то, что до этого не делалось. Поэтому стандартные алгоритмы у нас могут сломаться в любой момент. Что-то может действительно не работать. И один из важных элементов — зависимость от внешней среды. Если у нас есть более-менее замкнутая система, которая от внешней среды не зависит, мы можем ее алгоритмизировать. В IT-проектах много процессов, решений, задач, которые сильно зависят от внешней среды, от заказчика, от рынка, от команды, от нашей собственной компании и т. д. И, если эта зависимость от внешних обстоятельств сильно перевешивает то, что с системой происходит внутри, алгоритм не поможет. Потому что предсказать все эти внешние обстоятельства довольно сложно.

Топ 10 ошибок

Я расскажу про топ 10 ошибок, которые совершил.

1 — Кажется я ничего не делаю

Когда я был менеджером по качеству, сколько бы у меня ни было менеджерской работы, часть времени я всегда мог посвятить инженерной. Были дни, когда все восемь часов уходили только на различные звонки, общение с заказчиком, на стратегии и планирование. И все. А если же эти действия заняли два часа, значит, еще шесть я тратил на какую-то инженерию. Я всегда был занят и чувствовал себя неплохим и эффективным работником, который не проедает просто так деньги компании. Когда я стал менеджером проектов, у меня получилось так, что иногда я работаю по 12, 13, 15 часов — потому что нужно много всего успеть сделать, особенно на стартах проектов. А бывают дни, когда я два раза созвонился — и все, и больше нет никаких дел. Начинает казаться, что я ничего не делаю и что недостаточно загружен. Возьму-ка я себе еще один проект. В итоге взял четыре проекта одновременно, и это был коллапс. Загрузка менеджера волнообразная, и, если у тебя длинный период низкой загрузки, тебе поначалу это нравится, конечно. Пару дней чувствуешь себя классно. А потом думаешь: «Нет, ну надо, надо себя занять чем-то, возьму еще проектов».
А потом у тебя спад загрузки меняется на подъем, и конкретно сейчас у тебя 20 часов работы на сегодняшний рабочий день, хотя он всего восемь часов. Нужно четко понимать, что, если у вас периодически не будет работы — это нормально. Если вы занимаетесь менеджментом, если вы все хорошо и классно делаете, то периодически у вас будут куски времени, когда вы не делаете ничего. Сильно боятся и переживать поэтому поводу не стоит, когда вы станете чуть выше уровнем, вы сможете заполнять эти куски разной аналитической работой, развитием отношений с заказчиком, аккаунт-менеджментом. А в самом начале у вас будут относительно свободные куски. Совещание — тоже работа, если вы весь день созваниваетесь — тоже работа.
Если вы вообще ничего не сделали, нет никаких артефактов вашей деятельности, это тоже нормально. Потому что созваниваться целый день и разговаривать со всеми тоже тяжело. С одной стороны, получается, что ты ничего такого не делал, а все равно очень сильно устаешь. И еще одна важная вещь: имеет смысл менеджерить самого себя. Ты сам себе менеджер и ты ставишь задачи не только команде, но и себе. И это тоже — часть твоей работы.

2 — ПМ узкое место

Я стал узким местом, когда мне показалось, что я мало чего делаю, и мне нужно брать на себя побольше всего. Раз у меня есть свободное время, почему бы не помочь Бизнес-аналитику общаться с заказчиком? Я начинаю участвовать в этом процессе! Почему там QA-менеджер общается с заказчиком напрямую? Я и в эту коммуникацию войду! И так далее. И оказался как бы звеном во всех коммуникациях – все, что происходило внутри проекта, проходило через меня. С одной стороны – это довольно-таки полезно, проджект должен быть в курсе всего, что происходит в проекте, но потом получается, что, если ты, например, заболел, устал, появилась срочная работа, которую никто кроме тебя делать не может, ты подставляешь весь проект. Потому что все спрашивают: «А где Вася? У нас такой распорядок, что мы сдаем отчет Васе, а он их пересылает его заказчику! Неужели мы сейчас должны сами его переслать заказчику, и это будет работать?» Короче говоря, плохая штука, старайтесь так не делать. Делегируйте полномочия в тот момент, когда это будет важно.

3 — Интересные задачи

У меня было очень много задач, и большая часть — довольно унылые, но некоторые —  невероятно интересные. Я сначала брал интересные задачи, а потом занимался унылыми, а это, в общем, не очень правильно. То, насколько задача тебе интересна, и то, в каком приоритете и в какой последовательности выполнять задачи — абсолютно разные матрицы, не связанные вообще никак.
Тут можно посоветовать очень внимательно следить за приоритетом задач, но и это тоже не панацея, потому что существуют разные приоритеты для команды, для тебя, для компании и для бизнеса заказчика. В идеале тебе нужно лавировать между этими разными приоритетами, а на практике бизнес, например, не всегда в курсе своих приоритетов. Он говорит, что вот это суперважно, а те вещи про которые он не думает, считает вообще само собой разумеющееся. И он говорит, что ему очень важно, чтобы мы смогли сделать, условно, подгрузку картинок. А на самом деле важна не подгрузка, а чтобы в первую очередь все лайки умели ставить. Но ему кажется настолько очевидным, что лайки важнее всего на свете, что в итоге мы не занимаемся лайками, а делаем для него картинки. Они будут красивыми и все будет хорошо, заморачиваемся со всем этим. А потом слышим: «Где мои лайки? Зачем я все это делал?»
И еще одна вещь, которую я вынес для себя путем долгих ночей менеджмента: лажают абсолютно все.

4 — Лажают все

Самое страшное, когда думаешь, что этот парень суперкрутой, он всегда все делает правильно, а он вдруг лажает. Ты считаешь, что это парень не ошибается никогда, но правда в том, что, поскольку лажают все, и он то же в какой-то момент сделает что-то не так. Ты думал, что тут бетонная стена, а оказалось все наоборот. В первую очередь, потому что нет безрисковых областей, даже те области, которые вы оцениваете как абсолютно спокойные и свободные от рисков, где вообще не на что напороться, могут взорваться. Например, если вы неправильно поняли требования, если что вы отдали это начинающему разработчику, который в принципе все сделал очень плохо и мало того, что в своей области все сделал плохо, еще и подточил все соседнее, и оно тоже обвалилось.
Взорваться может везде. Лажают сеньоры, лажают заказчики. Кстати, заказчики очень классно это делают, потому что вы договорились, он сказал, что лайки ему не нужны и даже в письме это написал, но реально он не имел это ввиду. В конце проекта он не может его принять, потому что он не может его выгрузить, потому что он пообещал инвесторам лайки, и никому не нужны проекты без лайков. И он честно говорит: «Да ребята, я тоже оказался неправ, но, тем не менее, мы ничего сделать не можем, т. е. вы свободны от ответственности, но конечная цель —выполнить проект, чтобы все были счастливы — не достигнута». И к этому тоже нужно быть всегда готовым. Нужно уметь помогать заказчику, очень аккуратно ему объяснять, уверен ли он сейчас, что мы именно так это должны делать. Если ты только что перешел в проджект-менеджемент, будешь лажать больше всех. Ты будешь, как ахиллесова пята и это тоже нормально. Важно не лажать слишком сильно, важно не делать слишком серьезных ошибок.
Михаил Завилейский, один из директоров DataArt, у которого есть очень много хороших выступлений (их можно посмотреть), рассказывал, что, когда учился в бизнес-школе, там проводили много бизнес-игр, которые прорабатывают разные кейсы и решения близкие к реальности. Он сказал, что секрет успеха во всех этих играх — не придумать самую эффективную стратегию или не придумать максимально безошибочную стратегию, снизив риски до нуля, а просто не ошибиться слишком сильно.
Любая стратегия, которую ты придумаешь, не избавит тебя от ошибок. Следует быть более аккуратным в своих решениях, тогда ты скорее всего выиграешь и выйдешь в плюс. Важно при этом не рефлексировать и не страдать, стараться все проводить в рациональном ключе. Задавать себе вопрос, если сейчас я это сделал не так, как мне лучше в следующий раз сделать все правильно.

5 — Скидка на искажение

Следующее что вытекает, из того, что все лажают, это то, что всегда будут искажения. Будут врать как оценки, так и планы. Это не значит, что нужно отказываться от оценок и планов, ничего не планировать, ничего не оценивать и т. д. Про искажения всегда нужно помнить и учитывать их. Еще одна важная вещь —  все эти искажения накапливаются. То есть если у вас программист оценил 10 тасок каждую в час, вы, как хитрый менеджер сказали, что у вас уйдет 20 часов (10 часов у вас в запасе) и первую таску программист сделал за два с половиной часа, это значит, что все он сделает не за 11,5 часов, а за 25 часов. Это значит, что эти искажения будут накапливаться и дальше. Поэтому всегда нужно делать поправки по ходу проекта и смотреть, что происходит дальше.
Тут есть еще один момент: поправку всегда нужно делать в плюс и никогда не нужно — в минус. Потому что программисты привыкли, что менеджеры раздувают их оценки. Чтобы менеджер убедился, что программисты классные, что они хорошо могут оценить время, они могут сказать, что на это уйдет три часа и сделать за час. А на самом деле, эта таска стоила 15 минут. В том, что люди берут в начале проекта, например, построение архитектуры, — довольно много творчества и довольно мало ограничений. Ты реально это можешь сделать быстро, легко и красиво. А переделывать все придется потом, в середине проекта, когда это все будут интегрировать, но сейчас получится — вы поставили что вы неделю будете работать над архитектурой. Архитектура сделана за три дня, и ты начинаешь думать, что можно весь проект сдать гораздо быстрее. Никогда не стоит давать оценки в меньшую сторону.

6 — Микроменеджмент

Еще хуже ситуация становится, когда вы начинаете заниматься микроменеджментом. Эта проблема также связана с предыдущими примерами. Вам кажется, что вы недостаточно заняты, потом вы понимаете, что все облажались, что все свои таски делают не вовремя и неправильно. И единственное, что вы можете сделать, — подходить к каждому через каждые пять минут и спрашивать, когда все будет готово. Уже готово? Проверил? Ненавидеть вас будут на второй день. Это вредно для вас и для команды. Потому что ты думаешь: «Так, этого я спросил, а этого я спросил, что, господи, уже 15 минут прошло?»
Корень зла здесь — в ощущении собственной некомпетентности. Если ты суперуверен в своих менеджерских способностях и в том, что происходит в проекте, никогда не будешь заниматься микроменеджментом. Когда не понимаешь, что происходит вокруг, у тебя появляется ощущение полной потери контроля, ты пытаешься за всем следить именно за счет микроменеджмента. От это будет хуже всем, в том числе, и заказчику, потому что ты этот микроменеджемент будешь транслировать ему, рассказывая каждые 15 минут, что происходит, что все в порядке, у нас нет проблем. А заказчик потом будет ждать этого постоянно.
Есть шанс построить извращенную систему (sick system). Она не настроена на то, чтобы что-то производить, а направлена на то, чтобы люди не могли из нее уйти, как бы плохо им ни было внутри. Обычно это работает через вину и ответственность, постоянные авралы и обещания хорошей жизни.

7 — Сначала дело — потом отчеты

Следующий интересный момент. У вас на работе аврал и ад, нужно добавить еще людей, нужно срочно все починить. Вам нужно постоянно предлагать заказчику лучшие версии, показывать, что у вас есть прогресс. И вы говорите всем: «Давайте работать!» И забываете о таких вещах, как отчеты, JIRA, таски, Burndown и внесение корректировок в план в соответствии с тем что сейчас происходит.
Вы не как менеджер, а как лидер ведете свою команду в бой. Подгоняете и подбадриваете команду. Говорите всем, как важно сейчас доделать все. Постоянно торопите всех: «Что допилил? Давай проверять». Вы договариваетесь с инженерами, которые сервера разворачивают, чтобы все залить и быстро все сделать. В общем, вы постоянно решаете какие-то проблемы. Отчеты? Да и так понятно, что все работают. Все бурлит. Команда включается в авральный режим и выдает невероятную производительность. Командный дух невероятно высок и кажется, что сейчас-то мы заборем все проблемы.
На самом деле, все немного по-другому. Все становится очень плохо, потому что теряется прозрачность. И заказчик не понимает, что у нас происходит. Он видит, что все бегают. А где его продукт и когда все будет готово, ему не очень понятно.
Растет напряженность и внутри команды, и снаружи, особенно со стороны заказчика, если он не видит прозрачной отчетности, него теряется доверие, он начинает сильнее давить на команду. Он давит на команду, команда и так под давлением, в общем, ничего хорошего из этого не произойдет.
В итоге схлопывается ваш горизонт планирования, потому что вы перестали понимать, что сейчас происходит. Вы мыслите очень маленькими категориями конкретных тасков, задач и проблем которые нужно решить сейчас, чтобы все стало хорошо. А какой продукт должен быть через неделю или через месяц, вы уже не видите, горизонт планирования схлопывается. Хотя работать в таком режиме без отчетности и планов, постоянно всем помогая, — очень приятно, лучше так не делать.

8 — Схлопывающийся горизонт

Дополнение про схлопывающийся горизонт. Итак, у вас происходит перекос в сторону тактики и в сторону краткосрочных целей. Это когда какой-то цейтнот в проекте происходит. А если вы аккуратно сделали все предыдущее, скорее всего, он у вас произойдет. Во-первых вы можете не увидеть что-то очень большое и важное, про что вы забыли с самого начала, потому что на предыдущем шаге уже забыли про отчетность и вдруг оказывается, что вы накрутили лайки, картинки у вас были с самого начала, но вообще-то неплохо было бы еще и видео стримить. А ведь это на месяц задача, она у нас стояла гораздо позже, а мы начали заниматься этим только сейчас, и начали терять сроки. Мы все сделали, мы продвинулись по срокам, мы молодцы, мы всех победили, но мы забыли про эту важную задачу. Потому что мы до этого не видели, что нам нужно впереди.
Когда мы теряем курс, может повышается нервозность в команде. Всем может быть весело заниматься текущими тасками и получать новые. А менеджер перестает понимать, что происходит, потому что не видит, что должно быть впереди. Начинает нервничать заказчик, потому что он вообще не понимает, что будет происходить дальше.

9 — Баланс помощи

Еще одна вещь, которую я не очень понимал, — где заканчивается твоя ответственность снизу и сверху. Должен ли я каждому инженеру лично позвонить и показать подробную инструкцию, как он должен делать все отчеты, или с его слов записать все что он делает, а потом свести это в отчет? Или я могу его попросить, описать все что он делал, а самому только свести? Или я могу назначить на каждую неделю своего человека, который будет отправлять эти отчеты, и вообще этим не заниматься, а только их просматривать. И как моя ответственность ограничена сверху? Насколько я ответственен за весь проект? За бюджеты? Должен ли я прийти к какому-то более главному менеджеру и сказать, что мы не справляемся и нужны еще люди. Или это только моя проблема, и я должен сам решать, что мне делать с тем, что мы не справляемся. Важно эти зоны ответственности нащупать с обеих сторон и явно проговорить границы.
Вы — менеджер проекта, над вами есть какое-то руководство, особенно, когда дело касается коммуникаций с заказчиком. Следует определиться, готовы ли мы заказчику говорить, что впишем любую фичу или нет — любую фичу, наверное, не готовы, только фичу, которая занимает условно меньше четырех часов. Если он просит раз в месяц фичу можно сделать ее без согласования с кем-то.
Вот об этих границах необходимо договариваться с самого начала. Моя основная ошибка была в том, что, запрашивая помощь я полностью делегировал ответственность, в итоге, мой менеджер в какой-то момент начал выполнять мою работу, вместо того чтобы точечно помогать ресурсами или экспертизой.

10 — Предвосхищать ожидания

Никогда не обещайте больше, чем можете сделать. Всегда старайтесь обещать поменьше, а делать побольше. Особенно классно, когда вы делаете заказчику, условный подарок. Без проблем соглашаетесь сделать какую-то дополнительную фичу для заказчика, если уверены, что она небольшая и это несложно (еще лучше, если она уже на самом деле сделана).
Например, вы, когда заказчик спрашивает о сроках, обещаете, что завтра все будет готово. Вы могли бы этого не делать, но вы это уже сделали и, если завтра это будет не готово, он расстроится гораздо больше, чем если бы вы ему в этот момент сказали бы, сейчас не получится уже, лучше перенести это в следующий спринт и там все хорошо сделать. А если вы пообещали и не выполнили, это будет выглядеть гораздо хуже. Заказчик расстроится, он, может, всем уже пообещал, что это будет сделано, а потом раз и ничего не получил.
Правилу № 1 — «говорить меньше и делать больше» — нужно следовать всегда, но и тут есть нюанс. Люди, которые заказывают IT, обычно не самые глупые, они этим занимаются и умеют не только слушать, что вы говорите, но и видеть, что вы делаете. Заказчики очень быстро поймут, что, когда вы обещаете сделать что-либо за неделю и каждый раз в среду, в середине недели присылаете готовый вариант, получается, что вам требуется на это три дня. В следующий раз заказчик попросит сделать это за три дня. Поэтому важно не выставлять новых ожиданий.
Есть похожий эффект ожидания с премиями. Например, если вы ежемесячно платите премию сотрудникам в течение полугода в одном и том же объеме, он будет воспринимать ее как заработанную. Не как награду за то, что он хорошо постарался, а как часть своей зарплаты. И если вы через полгода ему ее не заплатите в какой-то момент, для него это будет непонятно. Он спросит вас: «А где моя премия? Я уже к ней привык». Поэтому, если вы не готовы ему поднять зарплату, стоит платить не по 10 000 ежемесячно, а выплачивать в один месяц 20 тыс., в другой месяц не выплатить, а в четвертый месяц выплатить 30 тыс. Чтобы он понимал, что это — разовая премия, и она не бывает постоянной.
Может получиться, а может и не получиться, в зависимости от его действий, либо от финансовых показателей отдела компании. Очень важно при этом рационально проговаривать, почему сейчас есть премия, а в следующем месяце нет. Не нужно просто устраивать лотерею. Но если вы не готовы сделать вознаграждение постоянным, не стоит делать его на средний период. И если вы всегда действительно делаете за три дня, можно делать список задач на завтра и отчитываться перед заказчиком периодически не через три дня, а через неделю. А оставшиеся два дня можно потратить на всеми любимый рефакторинг и еще какие-то полезные вещи.

Стремление к самосовершенствованию

Чтобы прочно занять позицию лидера в команде, руководителю следует непрерывно повышать собственный уровень.

Надо трезво оценить собственные недостатки как профессионала и как ведущего менеджера, чтобы выбрать способы устранения пробелов в знаниях и нехватки компетенций.

Получить объективную оценку поможет мнение людей, работающих под его началом, или коуч.

Лицу, возглавляющему компанию, нужно:

Глава организации, стремящийся развивать методы хорошего управленца и повышать собственный уровень в технической области, сможет вывести компанию на лидирующие позиции. Его пример станет подстегивающим стимулом для подчиненных.

Методология анализа организационного поведения

Методы исследования организационного поведения:
— Опросы — интервью, анкетирование, тестирование — измерение уровня удовлетворённости трудом, организационным климатом коллектива; интервью могут проводиться и по телефону.
— Сбор фиксированной информации — изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников групп (устав организации, корпоративный кодекс, контракты, должностные инструкции).
— Наблюдение — изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры.
— Эксперименты — проведение лабораторных или естественных экспериментов.
— Использование интернета.
— Философско-этический анализ;
— Междисциплинарные комплексные подходы;
— Аксиологический анализ.

Статистический анализ как метод получения выводов:
— Статистическая значимость
— Корреляция
— Детерминанты, предсказывающие переменные и ANOVA
— Мета-анализ
— Верификация: надежность, валидность и возможность генерализации

Имидж делового человека

Основные составляющие имиджа делового человека:
— В первую очередь, это здоровье. Больной человек может вызвать только сочувствие и жалость, но никак не чувство бодрости и энергичности. Здоровье даже важнее денег, так как многие, занимаясь бизнесом, тратят свое здоровье, а потом, используя заработанные деньги, безуспешно пытаются его восстановить. Помните об этой истине.
— Вторая составляющая имиджа делового человека — внешний облик. Сюда относится то, как правильно человек умеет подобрать свой стиль. Не обязательно носить только дорогие костюмы, сверкая названиями брендов и считая, что это может положительно казаться на имидже. Достаточно носить качественную и грамотно подобранную одежду.
— Манеры тоже являются неотъемлемой частью имиджа. И они важны, пожалуй, не меньше, чем одежда. Манеры — это умение работать в коллективе, умение держаться на переговорах и отстаивать свое мнение. Умение преподносить информацию.
— Помните поговорку о том, что провожают «по уму»? Профессиональные качества тоже можно отнеси к части имиджа. В конце концов, ваш профессионализм придает вам большую уверенность, что, несомненно, заметят окружающие.
— Внутренний мир. Ваши нравственные позиции, гражданские, ваше отношение к своему месту в мире — все это тоже является частью имиджа. Ведь ваша цель — не только заработать как можно больше денег? И как бы вы не стремились достичь успеха, в первую очередь, вы остаетесь человеком со своим внутренним миром.

Имидж включает не только вашу одежду, но и поведение. Подчёркивая своё уважение, сдержанность и корректность по отношению к собеседнику, вы производите на него крепкое положительное впечатление. Уважительное обращение нередко оказывается важнее цены вашего костюма. Необходимо приучиться к такому общению во всей своей жизни. Обращайтесь с подчинёнными, соседями и даже с продавщицами в магазине, как со своими лучшими бизнес-партнёрами. И тогда вежливость станет для вас нормальным и привычным явлением, будет казаться естественной и не пропадёт в самый ответственный момент. Навсегда выбросьте из своего лексикона сленг и простонародные выражение. Случайно вырвавшееся в деловой беседе сленговое слово способно серьезно подпортить вашу репутацию.