Татьяна Бакальчук с мужем Владиславом начала бизнес в небольшой московской квартире и вошла в список Forbes
К безлюдной площадке с видом на ночные «Лужники» подъезжает черный внедорожник. Из салона громко звучит музыка, вокруг танцуют девушки, за которыми наблюдают несколько мужчин. Вечеринку прерывает появление девушки-зомби со спутавшимися волосами и в рваной одежде. От страха вся компания бросается врассыпную, а через пару секунд стилисты интернет-магазина Wildberries преображают незваную гостью в красавицу.
Сердце, мозг и мышцы
Сооснователь Wildberries Татьяна Бакальчук однажды призналась: они с мужем Владиславом никогда не предполагали, что создадут суперпроект. Компания всегда была очень закрытая, как и они сами. « Интроверты» — чуть ли не единственное объяснение, которое слышишь от близких знакомых Бакальчуков. Ответы для Forbes предприниматели дали письменно, но на фотосъемку согласились.
Единственный раз Forbes удалось поговорить с Татьяной Бакальчук в 2012 году. Тогда стало известно, что свой небольшой бизнес супруги начали у себя в квартире, до этого Владислав занимался бизнесом по продаже компьютеров и предоставлению доступа в интернет, его жена преподавала иностранные языки. С рождением первой дочери (сейчас в семье четверо детей) преподавать стало невозможно, возникла потребность в новом заработке, и решили попытаться продавать одежду из немецких каталогов Otto Group.
В России такая модель уже работала. В конце 1990-х немецкий концерн хотел закрепиться в РФ, но помешало полное отсутствие у россиян опыта покупок на расстоянии, а также проблемы в работе почты и ценовая адаптация. Долгое время Otto вел торговлю только через агентов. Бакальчуки и стали одним из них, поставили агентское вознаграждение 10% и цены по курсу ЦБ. Продавать начали через сайт, домен wildberries.ru зарегистрировали 30 марта 2004 года на частное лицо.
Осенью 2004-го интернет-магазин начал принимать заказы. Поначалу Бакальчуки обрабатывали и доставляли вещи своими силами, но примерно через год потребовались дополнительные ресурсы и больше места. Тогда же Владислав познакомился с будущим партнером Сергеем Ануфриевым, они ходили в один тренажерный зал. « Компания Wildberries только начинала развиваться, мы были, как это модно говорить, стартапом», — вспоминает Бакальчук. По его словам, Сергею проект понравился, и он «начал его развивать». Как именно, Бакальчуки не уточняют, но источник, близкий к компании, утверждает, что это было что-то наподобие венчурных инвестиций: «Бизнес у Бакальчуков очень быстро рос, нужны были офис и склад, а оборотных средств не было». В начале 2005 года арендовали помещение побольше, наняли программистов, операторов кол-центра и курьеров.
Онлайн-магазин продает одежду и обувь, игрушки, спортивное и детское питание, электронику, книги и др. Фото Семена Каца для Forbes
Cобеседник Forbes говорит, что без Сергея компания не состоялась бы или как минимум не имела бы такого масштаба: «Если Влад — это мозг компании, Татьяна — сердце, то Сергей — мышцы». По его словам, Ануфриев всегда отвечал за работу службы безопасности, курьерскую службу и логистику, за Владиславом оставалась стратегия и IT-направление, а Татьяна занималась коммерцией, ассортиментом, переговорами с поставщиками.
По данным СПАРК, Татьяна Бакальчук является генеральным директором и владельцем 100% ООО «Вайлдберриз». Знакомый с владельцами предприниматель говорит, что «по экономическому участию» каждому партнеру может принадлежать по 30–35%. Владислав владеет курьерской компанией «Атолл», сотрудничающей с Wildberries, а также долей в «Юнионтеле» (интернет-провайдер iFlat в Москве и Московской области). Сергею Ануфриеву принадлежит «ВБ Технологии» — компания по разработке компьютерного ПО приоритетно для собственного интернет-магазина, зарегистрированная в мае 2017 года. Между владельцами Wildberries нет четкого распределения ролей и зон ответственности. « Мы все делаем сообща, в операционном и стратегическом управлении задействованы все», — говорит Татьяна.
Первопроходцы
До появления Wildberries одежда в Рунете практически не продавалась. По данным «Яндекс. Маркет», в 2004 году популярностью пользовались электроника, книги, товары для дома — вещи, которые не требуют детального рассмотрения или примерки. « Тогда в принципе не было такого понятия, как онлайн-рынок, — вспоминает Татьяна Бакальчук. — Кроме Boutique.ru, с которым мы практически не конкурировали, никто не продавал одежду в сети».
Национальная ассоциация участников электронной торговли оценивала тогда объем рынка интернет-торговли в России в $3,23 млрд (1500 сайтов, в основном небольших). И он рос на 20–30% ежегодно. На тот момент Otto занимал второе место после Amazon в мире, и российский рынок выглядел для немцев особенно привлекательным. В ноябре 2006 года компания объявила о создании совместного предприятия (СП) с отечественным лидером продаж по каталогам «ППЕ Группой», планировала открыть свой интернет-магазин в Рунете и строить собственный логистический центр в Твери.
Для владельцев Wildberries решение немецкого партнера стало вызовом. В 2006 году оборот интернет-магазина составил 14 млн рублей. Сотрудничество с Otto почти достигло потолка, рассказывает Анатолий Мохов, который несколько лет дистанционно консультировал Wildberries по юридическим и налоговым вопросам, а позже стал работать в команде: «Любой рынок имеет свой предел при любых расходах на маркетинг». Кроме того, изменились и ожидания клиентов: онлайн-покупки стали воспринимать уже не как развлечение, а как полноценный сервис. Исполняемость заказов по каталогам сильно варьировалась: от 80% в начале сезона до 30% в конце, объясняет Владислав Бакальчук. Пора было переходить на прямые контракты с брендами, которые продавались у нас через каталоги, и расширять портфель в целом. « Тогда никто не понимал, что, как и в каких объемах можно продавать через интернет, — вспоминает сооснователь. — И заключение каждого крупного договора было для нас важным событием».
За 2007–2008 годы Wildberries удалось договориться со многими крупными поставщиками, постепенно в ассортимент вошли Tom Farr, s’Oliver, Tom Tailor (даже одежда Otto до сих пор представлена среди 10 500 марок). В числе первых крупных брендов был Adidas. Из-за кризиса 2008-го у немецкого производителя спортивных товаров образовались большие остатки на складах. Источник, знакомый с ситуацией на рынке, уверяет: «От крупной партии на €1 млн отказался «Спортмастер», а Wildberries взял этот невыкупленный товар в кредит». Продать 3000 пар одной модели кроссовок удалось за два года. Так в Wildberries появилось спортивное направление, через какое-то время — электроника, мелкая бытовая техника и автоаксессуары, партию которых, уточняет источник, Бакальчуки купили в 2015 году у испытывавшего трудности «Сотмаркета».
Тот же источник утверждает, что Wildberries часто выкупал стоковые товары. Хотя в самой компании уверяют, что «всегда были нацелены на актуальные коллекции». В среднем закупка стокового ассортимента могла обходиться интернет-магазину значительно дешевле и экономить до 40–50% затрат, оценивает один из бывших менеджеров интернет-магазина KupiVip. « Это нормальная практика, — говорит совладелец «Юлмарта» Дмитрий Костыгин. — Мы, например, недавно выкупили крупную партию батареек, которую не реализовал «Эльдорадо», и хорошо продали ее». А бывшие лидеры Рунета в категории одежды и обуви — KupiVip и Boutique.ru — с самого начала продавали вещи премиум-брендов со стоков из Европы.
Помощь конкурентов
Поздним вечером после работы 26-летний консультант Boston Consulting Group Оскар Хартманн спешил домой, чтобы рассказать, что решил уволиться и начать свой бизнес — интернет-магазин одежды. Узнав, что супруг бросает престижную работу ради авантюры, жена проплакала всю ночь, рассказывал Хартманн на конференции Conde Nast. 29 октября 2008 года на рынок вышел KupiVip.ru — проект, скопированный Хартманном с успешной французской интернет-компании Vente Privee. Теперь Бакальчуки со своим Wildberries были на рынке не одни.
Оба магазина быстро развивались. В рейтинге крупнейших интернет-компаний Forbes 2012 года Wildberries уступал конкуренту по обороту ($129 млн). « Деньги никогда не были показателем успеха, а вот 1000 заказов в день — это да, наш первый рекорд 2008-го», — говорит Татьяна Бакальчук. Спустя три года число заказов на Wildberries уже достигло 18 000 в сутки. А через год выручка компании составила $290 млн, и она обогнала KupiVip.
C ростом числа заказов увеличилась нагрузка на кол-центр, а с ней и расходы. При подтверждении заказа оператор должен был рассчитать стоимость доставки исходя из региона. « Нужно было сократить время для подтверждения заказа, и мы ввели единую стоимость доставки по всей России — 300 рублей», — объясняет Татьяна. Темп развития бизнеса заставлял предпринимателей постоянно расширяться. Владислав говорит, что, как только заканчивались свободные площади, приходилось снова переезжать. Так было раза два-три, пока в 2009 году они не осели в деревне Мильково, где до сих пор находится офис компании (планируется переезд в бизнес-центр на «Автозаводской»). С 2010 года поставки Wildberries измерялись фурами.
Один из бывших сотрудников вспоминает, что операционной деятельностью всегда занимались Бакальчуки: «Обороты росли, бизнес показывал первую прибыль, и третий партнер начал активнее участвовать в процессах: присутствовал на планерках, интересовался ходом переговоров с поставщиками». Ему же принадлежала идея ролика на Воробьевых горах и рекламная кампания в 2012–2013 годах в регионах — Тамбове, Саратове, Выборге, Липецке.
В 2011 году на российский рынок вышел еще один игрок, проект немецкого инкубатора Rocket Internet — Lamoda. Запустив масштабную маркетинговую кампанию, стартап быстро вырос в разы, оборот по итогам 2013 года превысил 5 млрд рублей. « Когда появилась Lamoda, мы уже стали закаленными бойцами и были рады новому игроку, который, как и мы, начал развивать российский интернет-рынок», — говорит Татьяна.
Гендиректор Wildberries признает, что конкурировать с компаниями типа Lamoda и KupiVip, с иностранным составом учредителей и инвестициями, измеряемыми миллионами евро, было непросто. Нужно было придумывать новые конкурентные преимущества. « Другие компании запускали бесплатную доставку на один-три дня или неделю, — рассказывает Татьяна. — Мы, тщательно обдумав, ввели эту услугу сначала на лето, а потом и навсегда».
Это дало колоссальный отрыв от конкурентов, говорит Анатолий Мохов. Постепенно в компании отказались от услуг сторонних логистических фирм, которые доставляли в регионы. Запустили собственную службу доставки и первые пункты выдачи заказов (ПВЗ) в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. « Два года назад их было триста, сейчас уже больше 1000 ПВЗ по всей стране», — гордится Татьяна.
Чтобы подстроиться под новые бизнес-процессы, потребовались дополнительные деньги. Бакальчуки кредитовались в крупнейших банках, рассказывает бывший сотрудник, но размер кредитов не уточняет. Привлечение внешних инвесторов в Wildberries никогда не рассматривали, несмотря на большое число предложений. Среди них были АФК «Система» и Baring Vostok, говорит источник. « Приходили и приходят, — подтверждает Владислав. — Но для бизнеса в России это повышенные риски, в нашей стране эти механизмы (IPO, биржи) не так хорошо работают».
Интерес внешних инвесторов объясняется просто: Wildberries чуть ли не единственный в России интернет-магазин, который приносит владельцам прибыль. Несколько лет назад прибыльность компании оценивали почти в 20% — цифра сумасшедшая, тем более для России, говорит знакомый Бакальчуков. Та же Lamoda до сих пор убыточна, ее EBITDA по итогам 9 месяцев 2017 года составляет минус €76,5 млн. В то же время чистая прибыль Wildberries в 2017 году составила около 350 млн рублей. « В Wildberries всегда смотрели на рентабельность и окупаемость, работать себе в убыток никто не хотел, — подтверждает Мохов. — Пока другие вкладывали средства в громкий маркетинг, здесь считали деньги и тратили их с умом».
Татьяна Бакальчук подтверждает: «Мы стараемся автоматизировать процессы и оптимизировать косты». Иногда доходит до смешного: например, Wildberries долгое время не входил в Ассоциацию компаний интернет-торговли (АКИТ), так как не видел смысла платить членский взнос (около 800 000 рублей в год), говорит сотрудник АКИТ. При этом с осени 2017 года компания строит огромный распределительный центр на 135 000 кв. м в Подольске на собственном участке земли в 25 га стоимостью 3 млрд рублей.
Сегодня Wildberries называют маркетплейсом. « Не в чистом виде, — уточняет Татьяна Бакальчук. — Товар хранится у нас на складе и доставляется нашей логистикой. С договоров поставки мы перешли на договоры комиссии». Для поставщиков это очень выгодно. Так, с переходом «на комиссию» обувная сеть Zenden, которая работает с Wildberries около пяти лет, ожидает как минимум трехкратного роста продаж. « Уже сейчас продажи через Wildberries сопоставимы с оборотом двух наших лучших офлайн-магазинов», — говорит Александр Сарычев, управляющий партнер Zenden. Основное преимущество онлайн-магазина — «безразмерная полка»: интернет-продажи не зависят от выкладки товара, покупатель сам выбирает по каталогу брендов.
Сегодня Wildberries торгует всем — от одежды и игрушек до спортивного питания и гаджетов. На сайте — около 2 млн посетителей ежедневно, они делают 160 000–180 000 заказов, а на пиках (распродажи, праздники) число заказов доходит до 300 000. Сожалеют Бакальчуки лишь о том, что не стали универсальным магазином гораздо раньше.
Время на прочтение
В сентябре Wildberries представила онлайн-платформу pro.wildberries.ru. Первыми образовательными продуктами на ней стали онлайн-курсы для предпринимателей, рассказали Хабру в компании.
— Авторский вебинар «Старт продаж». Специалисты онлайн-платформы расскажут предпринимателям, начинающим свой бизнес, о ключевых аспектах ведения бизнеса на маркетплейсе: от регистрации на платформе до продвижения и управления рекламным кабинетом. Участники также смогут задать свои вопросы спикеру. Доступ к вебинару бесплатный, количество заявок на участие не ограничено, длительность курса — 3,5 часа.
— Информационный онлайн-курс «Бизнес-консультант». Его участники смогут не только узнать, как устроен бизнес на Wildberries, но и определиться с выбором новой перспективной ниши для развития собственного консалтингового бизнеса и начать помогать другим продавцам вести онлайн-бизнес. При его успешном прохождении, в аккаунте предпринимателя на платформе «Wildberries Цифровой» появится специальный знак верификации, что означает, что он успешно прошел аттестацию и аккредитован для оказания услуги по ведению бизнес-кабинетов.
Около 60 человек уже прошли курс в тестовом режиме и в перспективе могут начать оказывать услуги по бизнес-консультированию по работе с онлайн-платформой Wildberries.
В будущем компания предложит пользователям pro.wildberries.ru как собственные авторские онлайн-курсы, так и планирует расширить сотрудничество с экспертными и профессиональными сообществами, пригласить новые образовательные организации.
Как работает крупнейший маркетплейс
Всем привет, я — Сергей Бобрецов, CTO в Wildberries.
Сегодня Wildberries — самый большой маркетплейс в России и мы так часто заняты повседневным хайлоадом, что не всегда успеваем рассказать что за всем этим стоит: какие технологии и решения под капотом, как мы справляемся с адом черной пятницы и ужасами киберпонедельника.
Стоит начать с того, что основным генератором прогресса в WB с самого начала и по сей день является фактор роста. По бизнес-метрикам мы растем примерно х2 каждый год уже много лет, а по техническим (количестуву запросов / транзакций / трафику / объему данных и т. д.) — рост может быть даже быстрее, и это создает множество вызовов: технических, архитектурных и организационных.
В итоге, чтобы запустить любую программу или систему в прод на мало-мальски долгий срок нужно обязательно учитывать кратный рост нагрузки, иначе совсем скоро придется вносить серьезные изменения в архитектуру или вообще все переделывать. Речь, конечно, не только про код – надо иметь стратегию масштабирования на уровне железа, сети, данных, самого приложения, команды и т. д.
Сегодня я хочу рассказать немного про нашу инфраструктуру.
БД и микросервисы
Много лет назад рынок онлайн ритейла только набирал обороты и технически Wildberries походил на сотни компаний вокруг: у нас было несколько серверов в коммерческом датацентре, на которых крутились сайт, бэкенд мобильного приложения и реляционная БД, в которой лежали почти все наши данные, а на соседних серверах хостились корпоративные сервисы типа 1С.
Все это как-то работало до тех пор, пока количество клиентов и заказов не стало быстро расти – сразу после этого систему начало колбасить в разных местах (чаще всего узким местом становилась БД). Появились даунтаймы, которые вредили бизнесу, напрямую влияя на конверсию.
И если с ростом нагрузки на приложение мы просто добавляли больше серверов, то с БД все было несколько сложнее. Сначала мы пытались прокачать ее: добавляли реплики для чтения, подкладывали все более мощные серверы, приглашали специально обученных гуру для оптимизаций, но потом все же приняли очевидный факт – пытаться масштабировать сетап любой БД после определенного предела слишком дорого и бесполезно, и предел этот гораздо ниже, чем кажется на первый взгляд.
Через некоторое время мы разделили данные по функциональному признаку и разложили в разные БД, при этом появился интересный побочный эффект – оказалось, что с таким подходом можно очень просто и удобно разделить и само приложение. Так мы пришли к микросервисной архитектуре.
Тут стоит заметить, что в нашем случае дробление приложения на более мелкие сервисы потребовалось не по техническим причинам: stateless-программа довольно просто и дешево масштабируется даже если это какой-то жирный монолит (кроме совсем уж запущенных случаев) – только успевай ставить серверы. А вот масштабировать команду — такой подход очень помогает: небольшим сервисом может заниматься небольшая команда разработчиков, в которой гораздо ниже накладные расходы на коммуникации. Кроме того сервис с ограниченным функционалом, как правило, проще и имеет более низкий порог входа, что тоже снижает расходы.
Про K8S
Число небольших сервисов быстро росло и когда оно перевалило за сотню, мы уперлись в доставку приложений в прод: в то время приложения деплоились прямиком на baremetal-серверы с помощью полуавтоматических систем доставки, и поддерживать нужный темп деплоя (а каждый сервис может выкладываться много раз в день) стало дорого.
Поэтому мы сначала сделали самодельную оркестрацию LXC-контейнеров, а затем перешли на docker и попробовали набирающий популярность Kubernetes. В итоге нам понравилось.
Сейчас мы крутим множество кластеров K8S и используем его для запуска почти всех наших программ. Тем не менее не обошлось и без нюансов — подробно описывать не буду (эта тема потянет на отдельную статью), вкратце подведу итоги:
Про железо
Вопрос железа — всегда вопрос денег. Wildberries — частная компания, и для нас очень важна операционная прибыль. Парадокс в том, что самый простой путь сэкономить на железе — использовать больше железа.
Поясню: стандартный путь энтерпрайза, который ценит свои данные — покупать большие и надежные СХД, с резервируемыми контроллерами, проприетарными технологиями репликации данных между дата-центрами, самым умным в мире тирингом и прочими изобретениями вендоров.
Это крутые девайсы, и чаще всего на них можно положиться, но проблема в том, что они очень дорогие. По цене такой СХД можно купить кучу обычных серверов, а вопрос резервирования и шардирования данных решить на уровне самих приложений — в этом случае вы больше инвестируете в собственное приложение, но зато всю добавочную стоимость вендора оставите себе.
В некоторых случаях игра может стоить свеч даже если речь идет об одной-двух СХД, а если у вас большие объемы, то это то, о чем стоит всерьез задуматься. Аналогичная история — с разного рода блейд-системами и прочим. Да, блейд-система выигрывает по плотности у обычных серверов, но зачем вам плотность в 2021 году? Power budget процессора не зависит от форм-фактора платформы и вы скорее всего упретесь в электричество, особенно в условиях когда в коммерческих дата-центрах аренда одного стойкоместа на 15 КВт чаще всего будет стоить дороже, чем двух по 8 Квт, что делает ценность высокой плотности блейд-систем по меньшей мере спорной.
Vendor lock-in — это зло. Вендоры хотят, чтобы их добавочная стоимость не доставалась другим вендорам. У нас был случай, что СХД одного вендора работала только через коммутаторы этого же вендора, не говоря уже про то, что вы не можете просто заменить диск на любой другой. С другой стороны в обычных серверах такого себе почти никто не позволяет.
Унификация позволяет сэкономить: наше серверное многообразие свелось в итоге к двум типам нод — compute-нодам с горячими процессорами и большим кол-вом памяти и storage нодам c вместительными корзинами для дисков. Когда вам надо купить очень много одинаковых серверов вы, во-первых, получите более низкие цены, а во-вторых, снизите косты на поддержание зипа и резерва.
Все пункты применимы не только к серверному оборудованию, но и к любому другому — к сетевому, десктопам и т. д.
Про сеть
Чтобы размещать в нескольких датацентрах много железа – нужно обеспечить соответствующее количество сетевых портов. Тут все работает так же как и для серверов – лучше всего использовать много простых, но производительных устройств, а стратегию масштабирования основать на общедоступных протоколах, не полагаясь на вендорские ноу-хау.
Еще очень важно построить логическую схему сети максимально устойчивой к отказам отдельных элементов, поэтому из классической энтерпрайз L2-сети, плохо масштабируемой, имеющей кучу ограничений и сильно связанных компонентов мы закономерно пришли к классической сети Клоза (или как ее еще называют — Leaf & Spine, архитектуре в случае двухуровневой фабрики).
Углубляться в рамках этой статьи не буду, но смысл в том, что такое решение по многим причинам гораздо лучше масштабируется и строится на стандартных протоколах и механизмах типа ECMP, которые хорошо поддерживаются устройствами всех вендоров, что опять же позволяет экономить на железе.
Кроме того мы используем следующие приемы оптимизации расходов на сеть:
Про программы
Для того, чтобы все перечисленные выше пункты работали, одной инфраструктуры недостаточно — нужно писать программы с учетом нашей специфики:
Самое главное
Все пункты выше очень важны. Без этих решений мы бы не смогли обрабатывать миллионы заказов в сутки и быстро расти.
Однако самое важное условие – это крутая и динамичная команда. Об этом в следующей статье.
